對當前的嚴峻零售形式，很多企業(yè)都在思考門店調整。17年我也也看了很多店，感覺大家都在急切的思考如何改變門店的現(xiàn)狀。

　　有的企業(yè)在進行重資改造門店：據(jù)了解，有的企業(yè)為了改造出一個感覺自己滿意的門店，不惜投入大資金。據(jù)說，有的企業(yè)單位平米改造費用要在5000元以上;有的企業(yè)在+餐飲：特別是盒馬出現(xiàn)后，仿佛超市+餐飲成了主流模式，很多企業(yè)都在嘗試+餐飲，鯨選、食物說、海物會、超級物種、YOOYA、鮮食演義，包括近日開業(yè)的京東生鮮店等等，仿佛大家認為，一講到門店調整，改造出一個新零售形式，就是+餐飲，只能+餐飲。

　　我認為這一點是需要大家特別要想清楚的。門店調整，千萬不能走到“千店一面”的老路上去，如果把所有的零售店都改造成+餐飲，感覺這種定義可能不一定成立。盒馬有他自己的定位，+餐飲可能會是新零售的模式之一，但不會是唯一。一定要結合城市的實際、商圈的實際、企業(yè)的實際，一定不能盲目+餐飲。

　　有的企業(yè)在推IP化、娛樂化：特別是羅森在做更多的嘗試，泰迪店、足球店，近日又推出了嗶哩嗶哩店。我的分析，IP店會是一個方向。

　　有的企業(yè)在推重新定位：看到的超市發(fā)，重點在門店的重新定位上做出新思考，把以往的社區(qū)定位的門店，重新調整，把目標定位更加清晰，門店的分類更加多樣化?？吹綐氛Z的店在重新定義，聚焦市場新消費群體，用新奇樂打造新型門店，用妙健康塑造顧客價值。

　　有的企業(yè)在推數(shù)字化：包括步步高、天虹等一些企業(yè)，都在結合自己對數(shù)字化的理解，推動零售的數(shù)字化改造。意圖打通企業(yè)各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化鏈接，提升企業(yè)的運行效率。

　　有的企業(yè)在重新思考全渠道模式：飛牛C端的關閉、云猴的轉型、一號店的不了了之、非凡的下凡基本在證明以往連鎖企業(yè)全渠道模式的失敗?？赡苁欠较虻腻e誤。

　　零售企業(yè)需要的是+互聯(lián)網(wǎng)，全面改造你的企業(yè)。不只是搞個電商平臺。

　　現(xiàn)在更多的企業(yè)已經(jīng)思考清楚到底+互聯(lián)網(wǎng)應該怎么走。

　　近日看到生鮮傳奇APP上線，感覺王衛(wèi)總想明白了。生鮮傳奇APP的定位，不只是賣東西，是線上鏈接顧客的一個個工具。線上鏈接顧客把交易導入線下，我認為這是一個非常正確的方向。相比之下還有很多企業(yè)沒有想明白。

　　有的企業(yè)在推自有品牌：金好來等一些企業(yè)在積極推動自有品牌。自有品牌該推，但在當前的形勢下是不是最緊迫的?真怕你只把眼睛盯著自有品牌，反而把企業(yè)更緊迫的變革調整給耽誤了。

　　有的企業(yè)在由大變?。禾貏e是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資品牌。也不知道他們這些管理者從哪里得到的論據(jù)：小業(yè)態(tài)是方向。一會開便利店，一會把大賣場變成幾千平。麥德龍已經(jīng)把他的合麥家關了，看到的家樂福的小店基本是半死不活。

　　看形勢、看環(huán)境一定要看清本質，不能只是看到幾個數(shù)據(jù)，就去判斷小業(yè)態(tài)、社區(qū)店是未來，有機會?？赡苁钦`判。

　　當前是需要零售進行系統(tǒng)變革的時期。不是大變小、不是轉而小業(yè)態(tài)。管理者一定要清醒，不能自己搞不清晰，盲目下手，最終會很被動。有的企業(yè)在生鮮上下功夫：仿佛生鮮能拯救門店的業(yè)績下滑。

　　這些變革嘗試，大多都是非常有價值的。但是有的確實存在方向的錯誤。變革時期，當家人腦袋一定要清醒。千萬不能亂了。

　　大賣場如何調?結合我走過、看過的這么多的店，結合我對當前新零售的研究，給大家提出以下建議：

　　1、調門店一定要先調理念;

　　本輪調整，一定不能還是按照以往的門店調整理念。只是裝修一下，改變一下門店形象;只是調整品類結構;只是超市+餐飲。

　　本輪調整，一定是理念要調整，必須要先調整理念。如果理念沒有變，堅決、務必、一定、絕對不能調整門店。否則，你的投入一定就會“打水漂”。這樣的案例已經(jīng)很多了。

　　因為零售的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，按照韓國零售專家盧泰徹的分析：零售已經(jīng)由商品主權時代、渠道主權時代變成為消費者時代。消費者主權時代，零售理念必須要發(fā)生徹底變化。

　　當前的門店調整，需要體現(xiàn)以下新零售理念：

　　以顧客為中心：消費者主權時代，門店必須要高度體現(xiàn)以顧客為中心的理念。

　　這個以顧客為中心完全不是以往時代零售企業(yè)所講的以顧客為中心。以往零售企業(yè)講以顧客為中心，大多是體現(xiàn)在思想上、服務上。實際門店的核心是以商品為中心。門店的主角是商品。

　　新零售，講以顧客為中心，是要轉換零售理念，把以商品為中心的零售理念，徹底轉換到以顧客為中心。核心是要把顧客變成的主角。

　　新零售以顧客為中心，要把留住門店、增加顧客停留時間作為門店規(guī)劃的核心。門店務必要用多種手段，黏住顧客，要給顧客充分的空間。新零售，門店調整務必高度重視顧客體驗，除了商品體驗以外，一定要增加更多的消費體驗。

　　在流量到頂、消費者主權時代，零售核心是要轉換由營銷商品為中心，轉變?yōu)闋I銷顧客為中心。

　　連接器：互聯(lián)網(wǎng)時代，流量思維是零售企業(yè)必須要轉換的一種基本的經(jīng)營思維。一切以流量為中心，如何獲取流量、運營流量是零售經(jīng)營的主線。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量一定是最重要的資源。未來所有企業(yè)必將是比拼流量資源，看誰能夠掌控更多的流量入口，掌控更多的流量資源。

　　目前的線上流量資源大多被BAT掌控。在線上流量增長減速的環(huán)境下，線上企業(yè)在走入線下掙搶線下流量資源。阿里在收購線下零售企業(yè)，盒馬模式更是把線下流量導入線上的成功模式，DD、共享模式都是以收獲流量為本質目標。

　　但是，對流量的價值，很多零售企業(yè)還沒有看清。還不知道流量的價值，還沒有流量思維，還不會經(jīng)營流量。這是零售企業(yè)當前特別危險的。如果零售企業(yè)再不轉變對流量的認識，可能會很麻煩。

　　我的判斷，未來零售店的流量入口價值非常重要。未來的流量主要在線下。但是線下流量如何把他導入企業(yè)后臺?如何把流量資源變成企業(yè)的數(shù)字化資產?如何變現(xiàn)?這是核心的核心。

　　如何打造流量入口的價值?需要零售企業(yè)盡快轉換流量思維，重新定義門店的價值，就是把門店打造成流量連接器，打造成顧客的連接器。所以，調整門店一定是要圍繞連接器展開。如何把門店打造成連接器，如何打造成強連接器是你必須要首先、務必要考慮和充分體現(xiàn)出來的。

　　社交中心：如何成為流量入口?只有社交屬性，才能發(fā)揮出這一價值。所以，未來的零售必將是社交化的零售。零售要用社交手段，找到顧客，產生影響，增強粘性，打造終身顧客價值。

　　要特別重視打造門店社交中心價值。如何用人與人的交流，用溫度，用服務，用互聯(lián)網(wǎng)平臺、社交、社群等手段，把門店打造成一個強社交中心，具有對目標顧客的強大粘性。

　　2、門店調整的起點：明確為誰調整?

　　零售店調整前，一定要特別看清當前分層化、小眾化、個性化市場新特點。

　　在當前的新環(huán)境下，零售店你只能切一個層、一個小眾、滿足一個個性化。一定不要期望你還要去服務商圈的所有顧客，因為他們已經(jīng)不需要你去服務了，他們可能離開你一定還會生活的很方便。因為你的周邊已經(jīng)有更多的大賣場、超市、便利店、各種專業(yè)店、各種時尚店、各種購物中心，還有各種的京東、天貓、蘇寧、唯品會等等，還有各種的直銷、微商等等。

　　所以，調整門店一定要首先弄明白你的目標顧客是誰?他在哪里?怎么能夠找到他?怎么能夠影響到他?怎么能夠連接到他?你只能用更清晰的門店定位，去影響到你的目標顧客。

　　門店定位不清晰、不準確，都將難以對你的目標顧客產生影響。盒馬的成功，首先是他的清晰定位。侯毅首先說：我們的顧客是誰?80、90后，女性，上班一族、白領一族。聚焦“吃”的場景。這是盒馬的兩大聚焦。

　　門店調整，一定首先要明確你為誰調整，一定不能再按照以往的商圈概念，男女、老中青、高中低通吃。越想通吃越通吃不了。當前的門店調整，一定要特別關注80、90、00后，因為他們已經(jīng)成為市場消費的主力。得這些消費者的喜歡，才能得天下，你的調整才能成功。

　　門店調整可以適當?shù)母叨艘稽c，因為高端消費是你要特別關注的。低端消費相對來講可以迎合高端，人都往上走，但是高端消費可能不會迎合低端需求。你不能滿足他，他可能跑到其他地方、其他城市、其他店去了。

　　3、門店調整的重點：用什么商品、體驗去滿足目標消費者?

　　在明確門店的定位后，一定要考慮清楚用什么商品、體驗去滿足你的目標消費者需求。

　　當前，對商品的概念，一定不能還是只看商品，還是以往的商品概念，在目前消費升級、商品極大豐富的市場環(huán)境下，目前的概念已經(jīng)變成了商品(物)+場景+體驗，這才是構成了目前完整的商品概念。

　　當前的商品一定是對生活方式，也就是說你的商品是想滿足你的目標消費者的那些生活方式需求。不能簡單理解超市+餐飲。超市+餐飲是為了解決目標消費者的生活方式需求。

　　盒馬的+餐飲理念：盒馬分析認為，他們的目標消費者想吃大海鮮，大龍蝦，但是到酒店吃太貴，買回家自己做又不會，所以我用便宜的價格，只收15元的加工費幫你加工好了，你既吃上了大海鮮、大龍蝦，還省了錢。他們用這種理念吸引了他們的目標消費者。

　　商品調整一定要做場景化，必須要做場景化，務必要做場景化。因為目前的商品極大豐富、多種選擇的市場環(huán)境，商品力本身難以有效影響到顧客，只能通過場景化，去觸動消費的購買動機。

　　門店調整還是食品區(qū)、生鮮區(qū)、百貨區(qū)、洗化區(qū)肯定是極不合適了，需要打造早餐、午餐、下午茶等場景，需要辦公室、戶外、旅行、運動等場景，需要臥室、客廳、廚房場景，需要健康、時尚等場景，需要二人世界、三口之家場景，需要個人世界、社交等場景。

　　商品調整只是考慮+進口食品，把進口食品分區(qū)單獨陳列，肯定是不正確的。消費者需要的是生活解決方案，消費者不只是關心是進口還是國產。

　　4、門店調整的焦點：采用哪些新零售技術調整?

　　門店調整一定要關注技術手段的調整。還是傳統(tǒng)手段可能不會適應當前的零售變革。

　　門店調整必須要做全渠道，必須要滿足到店、到家、線上下單到店自提等多種顧客需求。這些需求已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代顧客的基本需求。你不滿足，別人滿足。你的只是到店的理念調整，就很難保證你的調整能夠成功。因為線上購買已經(jīng)在一些消費群體、在一些品類中占據(jù)了較大的比重。

　　不要把線上想的那么復雜，那么困難。上海秒生活，一個簡單的幾十平方的小店，只做鮮菜、鮮果、鮮肉、鮮奶，線上可以做到200單，起送金額28元。

　　信息系統(tǒng)需要調整。以往的零售信息技術理念是人圍繞系統(tǒng)轉，當前一定要結合互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，信息技術變革的環(huán)境，變成系統(tǒng)圍繞人來轉，系統(tǒng)能夠更多智能化的支持人的需求。信息系統(tǒng)需要改變以商品為中心，變成為以顧客、用戶為中心。

　　營銷技術需要變，以往的海報、DM、特價等線下營銷手段不行了，需要轉換線上手段，用線上的營銷技術開展營銷。零售企業(yè)，在調整門店以前，一定要明白你學會線上營銷手段、技術了嗎?如果沒學會，一定不要調。

　　要特別重視變革自助收銀。我的觀點：自助收銀不僅是節(jié)省費用，最重要的是解決顧客注冊，把顧客變成數(shù)據(jù)化資產，變成你的可連接的流量資源。這是最重要的。零售店調整一定要全面推開自助收銀。并且對提升年輕顧客體驗非常有幫助。

　　總的看，本輪新零售變革一定是線上企業(yè)推動，以技術驅動的零售變革。

　　未來零售技術發(fā)展將主要圍繞鏈接顧客的技術(譬如APP技術、鏈接技術)、提升顧客體驗技術、提升零售效率技術、降低零售成本技術四個方面展開。

　　5、門店調整的終點：打造顧客價值。

　　門店的調整的終極目標一定是圍繞打造終身顧客價值構思規(guī)劃。門店調整一定要按照流量零售的思維，具體講就是要調整后，做出多少單，線下多少單，線上多少單。你的調整主要就是要圍繞這個目標展開。

　　盒馬的目標是線上5000單，他所有做的布局、品類、營銷、線上線下、半小時到家都是圍繞這個線上5000單。

　　門店調整一定要圍繞打造終身顧客價值。所謂終身顧客價值，就是顧客在減少，流量在減少，不斷地更多線下店、線上店還在繼續(xù)分流的情況下，你不能還是以往的顧客思維，愿意來就來，愿意買多少就買多少，你要想辦法，把你的目標顧客經(jīng)營好，通過構建起你自己的是社群、粉絲，通過一切的線上鏈接手段，通過一切的新營銷手段去鏈接顧客、影響顧客，原來可能單客貢獻年度只有2千塊錢，如何想辦法變成給你貢獻2萬塊錢，并能終身在你在這里給你做貢獻，這就叫終身顧客價值。

　　盒馬創(chuàng)造了顧客單周貢獻9595元的記錄，生鮮傳奇一個店兩天下載APP1500人，并且還有一個顧客提前交錢給了4500多元。一個幾百平的小店，如果能夠經(jīng)營好這1500人，并且都能做到貢獻5000元的話，厲害了。包括良品鋪子的三大理念：做單客貢獻;線上找到流量導入門店;社群營銷，每個店構建3000人的社群，都是非常厲害的。

　　所以，門店的調整一定要想想清楚。千萬不能盲目的調。需要全面系統(tǒng)的規(guī)劃。沒想清楚，一定不能盲目下手。17年我看到的失敗案例太多了。很多企業(yè)已經(jīng)交了幾千萬的學費了。

　　來源：億歐 鮑躍忠