2017年，零售的新風(fēng)口，新技術(shù)，新物種，新玩法不斷涌現(xiàn)，資本，新玩家不斷涌入，零售行業(yè)呈現(xiàn)出多年未見的活躍氣氛。

1、 阿里、騰訊爭(zhēng)相進(jìn)軍線下

事件回顧：自從馬云引爆新零售、媒體炒爆新零售之后，阿里對(duì)于線下實(shí)體零售的布局似乎就沒有停止過。阿里入股三江購物，聯(lián)姻百聯(lián)集團(tuán)，入股新華都，入股高鑫零售……這些操作無不在說明阿里線上線下趨同運(yùn)行的決心與野心。

當(dāng)然，騰訊在新零售布局方面也不甘示弱，吸入永輝超市5%股份的同時(shí)，對(duì)超級(jí)物種母公司“永輝云創(chuàng)”進(jìn)行增資，并將取得增資完成后15%的股權(quán)。隨后，騰訊和京東向唯品會(huì)投資總計(jì)約8.63億美元，騰訊和京東將分別持有唯品會(huì)的7%和5.5%的股份。整個(gè)行業(yè)似乎正在變成阿里系與騰訊系兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。

周勇點(diǎn)評(píng)：生活服務(wù)類網(wǎng)站的蓬勃發(fā)展，改變了消費(fèi)者的購買行為;社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的迅猛發(fā)展，改變著人們的生活方式。電商與店商之爭(zhēng)，也從最初的兩線分離，到中期的兩線交叉，最后漸漸出現(xiàn)了兩線融合的格局。從2013年阿里入股銀泰開始，兩線融合已經(jīng)從技術(shù)、業(yè)務(wù)、支付等領(lǐng)域發(fā)展到資本的融合。

這是一個(gè)從“用戶戰(zhàn)”、“支付戰(zhàn)”到“陣地戰(zhàn)”的發(fā)展過程。其實(shí)所有這一切變化，都源于三個(gè)方面：一是消費(fèi)需求的升級(jí)，二是零售技術(shù)的變革，三是我國大型零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)走到盡頭。這三者組合在一起，才創(chuàng)造與促進(jìn)了新零售、泛零售與全零售等概念與實(shí)踐模式的誕生。

在這一演變過程中，我國零售出現(xiàn)了三個(gè)新動(dòng)向：一是實(shí)體店從需求升級(jí)視角探索零售升級(jí)換代之道，新一代零售店鋪層出不窮;二是純電商企業(yè)走下云端“神臺(tái)”，在反思中邁進(jìn)了實(shí)體零售的創(chuàng)業(yè)之路，自創(chuàng)兩線融合的實(shí)體零售，如盒馬鮮生，或改造實(shí)體門店;三是跨界合作進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)代。但這些純電商起家的公司，其實(shí)無意去做實(shí)體零售，他們還有更深層面的陽謀與陰謀。

2、餓了么收購百度外賣

事件回顧：8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣，中國互聯(lián)網(wǎng)外賣領(lǐng)域最大一樁并購案產(chǎn)生。收購?fù)瓿珊螅俣韧赓u成為餓了么的全資子公司，百度外賣仍以獨(dú)立的品牌和運(yùn)營(yíng)體系發(fā)展。值得注意的是，百度外賣被餓了么收購后，外賣行業(yè)三巨頭缺一，只剩下“阿里系”的餓了么和“騰訊系”的美團(tuán)外賣，這背后實(shí)際上是阿里與騰訊的對(duì)決。

周勇點(diǎn)評(píng)：外賣一揮手，居然把方便面干下去了。這說明吃在升級(jí)。變化最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的餐飲業(yè)務(wù)，既不是外食(餐館)，也不是內(nèi)食(居家)，而是中食(即食)。外賣平臺(tái)把傳統(tǒng)便利店的“中食”業(yè)務(wù)無限地?cái)U(kuò)展到了所有能提供餐飲服務(wù)的場(chǎng)所，在這個(gè)領(lǐng)域，重要的不是“誰賣給誰，誰收購誰”，外賣的生命力不在于給客人帶去了多少便利，而在于給這個(gè)社會(huì)的飲食品質(zhì)有沒有提升。熱乎乎的餐飲，不僅比方便面更好吃，看起來似乎也更安全。如果僅此而已，總有一天，外賣便會(huì)嘎然而止。但這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，要求外賣平臺(tái)弄一個(gè)“實(shí)體店”的規(guī)定是極度“愚蠢”的!對(duì)聰明絕頂?shù)闹袊藖碚f，這種規(guī)定就是“廢規(guī)”，從頒布的第一天起就已經(jīng)“失效”。

至于百度，可能做了一個(gè)SWOT分析以后感覺到6.36億美元的投資收益比“百度外賣”更有價(jià)值，這不僅在戰(zhàn)略上是適當(dāng)?shù)?，在業(yè)務(wù)上也是一個(gè)好買賣。百度更聚焦人工智能，非主營(yíng)業(yè)務(wù)特別是虧損業(yè)務(wù)將慢慢剝離。鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利。當(dāng)下的很多商業(yè)領(lǐng)域，都將出現(xiàn)類似的情形。但在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，商務(wù)部反壟斷局將會(huì)依法對(duì)經(jīng)營(yíng)者集中行為開展相應(yīng)的反壟斷聽證、調(diào)查和審查工作，并采取必要措施消除危害。

3、無人零售爆紅

事件回顧：7月，阿里在其淘寶造物節(jié)上發(fā)布了淘咖啡，由此完全引爆了無人零售的概念。無人便利店、無人值守貨架和自助販?zhǔn)蹤C(jī)等無人零售形態(tài)成為了資本爭(zhēng)相追逐的風(fēng)口。各界玩家紛紛入局，截至目前，除阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭外，繽果盒子、F5未來商店、TakeGo、Moby、零號(hào)元素等創(chuàng)業(yè)企業(yè)，以及娃哈哈、居然之家、天虹和永輝超市等傳統(tǒng)零售企業(yè)均已入局無人零售市場(chǎng)。

周勇點(diǎn)評(píng)：無人零售，不僅是為了迎合消費(fèi)便利與時(shí)尚體驗(yàn)，也是為了解決“店能開，人難找”的困惑問題，更是以技術(shù)為支撐的未來商業(yè)的一個(gè)孵化基地，還是解放零售生產(chǎn)力，以人性的方式對(duì)待商業(yè)職工的一種有效手段，便利店由員工全天候值守的傳統(tǒng)方式是“不人道”的。玻璃房式的無人值守“商店”終將被淘汰，不遠(yuǎn)的將來，在同一個(gè)實(shí)體店內(nèi)，無人值守與有人值守，這兩種方式完全可以局部或全部地隨意切換。到那時(shí)候，零售只有日班，沒有夜班。讓零售人早點(diǎn)回家吃晚餐，與親人團(tuán)聚，不再做“半夜夫妻”，這才是“無人零售”的終極目標(biāo)。

4、順豐菜鳥數(shù)據(jù)之爭(zhēng)

事件回顧：6月1日凌晨，順豐突然宣布關(guān)閉對(duì)菜鳥的數(shù)據(jù)接口。菜鳥表示，此前菜鳥對(duì)全網(wǎng)物流數(shù)據(jù)進(jìn)行安全升級(jí)，但順豐及豐巢拒不配合。隨后順豐回應(yīng)稱，事實(shí)是并非順豐關(guān)閉數(shù)據(jù)接口，而是菜鳥在6月1日下線豐巢接口信息。菜鳥有針對(duì)性封殺豐巢，背后實(shí)質(zhì)是阿里方面以信息安全為由，要求順豐、豐巢等加入到阿里云。此事發(fā)生后，引發(fā)行業(yè)站隊(duì)。京東、網(wǎng)易、騰訊云、美團(tuán)等力挺順豐，通達(dá)系在集體噤聲后表示支持菜鳥。歷時(shí)一個(gè)月，在國家郵政局干預(yù)下，順豐菜鳥數(shù)據(jù)之爭(zhēng)得到圓滿解決。

周勇點(diǎn)評(píng)：對(duì)此事件，網(wǎng)上有過一種說法：“菜鳥好比是建了一座廟，順豐和三通一達(dá)就好比請(qǐng)來的諸神，讓消費(fèi)者燒香獲益。這廟和神不應(yīng)該打起來，應(yīng)該分層次、分階段共建大生態(tài)”。馬云回應(yīng)說：“雙方合作一直很好，中間有一點(diǎn)摩擦很正常”。但其實(shí)，兩者應(yīng)該多有積怨才會(huì)導(dǎo)致“過激行為”的爆發(fā)。當(dāng)國家郵政局召見菜鳥網(wǎng)絡(luò)和順豐速運(yùn)高層進(jìn)京協(xié)商時(shí)，有報(bào)道稱：“雙方表示將從講政治顧大局的高度出發(fā)，積極尋求解決問題的最大公約數(shù)，共同維護(hù)市場(chǎng)秩序和消費(fèi)者合法權(quán)益”。

這一事件向行業(yè)暗示了六個(gè)問題：

(1)郵政局是大方丈，生殺大權(quán)握在他手上，不聽話不行;

(2)只有上升到“講政治顧大局”的高度，才能消停，說明積怨較深是事實(shí);

(3)物流大數(shù)據(jù)的營(yíng)運(yùn)亟待規(guī)范，掙奪話語權(quán)，不能靠?jī)?nèi)耗、互傷，更不能損害消費(fèi)者權(quán)益，以后再發(fā)生此類事件，不應(yīng)該再勞駕“郵政局”，也不用以“講政治顧大局”為托詞，可以依法判決;

(4)中國需要誠實(shí)守信的企業(yè)，更需要誠實(shí)守信的“信息銀行”;

(5)掌握用戶數(shù)據(jù)的公司尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，也包括掌握國民信息的各級(jí)政府機(jī)構(gòu)，一定要在法律框架內(nèi)建立起“數(shù)據(jù)權(quán)利”的鐵律與柵欄，不該挖掘的數(shù)據(jù)不挖掘，不該經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)不經(jīng)營(yíng)，不該提升的數(shù)據(jù)不提升，不該宣揚(yáng)的數(shù)據(jù)不宣揚(yáng)，不該展示的數(shù)據(jù)不展示。不要濫用技術(shù)手段，像挖祖墳?zāi)菢尤ネ谙M(fèi)者的隱私;

(6)大公司脅迫小企業(yè)的做法雖然經(jīng)常被使用，但對(duì)一家有威望的現(xiàn)代公司而言，應(yīng)該盡可能減少此類行為，政府也應(yīng)該就此有更好的立法，過去的連鎖企業(yè)常常這樣做，但到如今，已經(jīng)漸漸地沒有能力這樣做了。

5、京東、阿里爭(zhēng)相布局B2B

事件回顧： 2017年，夫妻老婆店成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼里的搶手貨。4月，京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東宣布未來五年要在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村。8月28日，阿里零售通宣布其覆蓋的零售小店數(shù)量突破50萬家，成為快消B2B領(lǐng)域覆蓋店數(shù)最多的平臺(tái)之一。其表示，在未來一年時(shí)間，將覆蓋100萬家零售小店，并推出零售通線下項(xiàng)目——天貓小店。這一系列動(dòng)作帶動(dòng)了整個(gè)社區(qū)新零售市場(chǎng)的升溫。

再加上之前入局的掌合天下、中商惠民等創(chuàng)業(yè)公司，2016年已有超過70家快消B2B平臺(tái)。

周勇點(diǎn)評(píng)：從2012年到2016年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入500萬元及以上的“限額以上單位”的零售總額在社零總額中的占比，下降了2.43個(gè)百分點(diǎn)，年均下降約0.6個(gè)百分點(diǎn)，其中，最近兩年連續(xù)下降，2016年下降了0.95個(gè)百分點(diǎn)。限額以上零售企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的零售額的社零占比持續(xù)下降，說明中小微零售企業(yè)增長(zhǎng)更快且比大型零售企業(yè)更有活力。無論城市還是農(nóng)村，小店的份額都占有半壁江山。大型連鎖企業(yè)看上去“很牛”，其數(shù)據(jù)則“一塌糊涂”。1991年9月21日，聯(lián)華超市曲陽店的開張，拉開了中國零售業(yè)連鎖化變革的序幕。15以后的2006年，我國大型連鎖企業(yè)的銷售增幅大幅度下降，以中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的連鎖百強(qiáng)年銷售額的增幅為例，從2015年的42%下跌到2006年的25%。

連鎖百強(qiáng)門店增幅與銷售額增幅在以后十年中呈現(xiàn)如下三個(gè)基本特征：

(1)門店增幅與次年銷售存在高度正相關(guān)。如2007年到2008年，門店增幅從10%下降到10.6%，2008年到2009年的銷售增幅從18.4%下降到13.5%，2009年門店增幅回升到18.9%，2010年銷售增幅則回升到了21%。

(2)門店增幅與銷售增幅總體呈下降趨勢(shì)，到2016年，門店增幅僅為5.9%，銷售增幅僅為3.5%。

(3)從2010年開始，由于門店增幅下降到10%以下并逐年下降，銷售增幅也逐年下降到5%以下。從社零占比來看，到2014年，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到26萬億元，網(wǎng)零總額達(dá)到了2.8萬億元，其社零占比首次突破了10%，而連鎖百強(qiáng)的社零占比卻下降到了8%。到2016年連鎖百強(qiáng)的社零占比下降到6.36%，而同年電子零售額(實(shí)物商品的網(wǎng)絡(luò)零售交易總額)的社零占比卻提高到了12.62%。

上述數(shù)據(jù)表明：電商企業(yè)看上B2B業(yè)務(wù)是很自然的事情。我在20年以前就認(rèn)為，中國的流通問題關(guān)鍵在農(nóng)村。但農(nóng)村的流通問題，取決于農(nóng)民的“翻身”，如果農(nóng)民的收入與生活水平未能顯著提升，一切努力終將化為泡影。

6、 王健林拋售資產(chǎn)

事件回顧：7月19日，王健林將13個(gè)萬達(dá)文旅城以438.44億元出售給融創(chuàng)中國，77家酒店資產(chǎn)包以192.04億元轉(zhuǎn)讓給富力地產(chǎn)。萬達(dá)一年內(nèi)收回巨額資金，輕松完成了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型;融創(chuàng)吃下5000萬平方米土儲(chǔ)，交易對(duì)價(jià)減少200億元，輿論對(duì)其負(fù)債率、現(xiàn)金流的擔(dān)心，至少可放下一半;富力得到了它想要的，低價(jià)、龐大的酒店群落。

周勇點(diǎn)評(píng)：吐出或吃進(jìn)，都是一種戰(zhàn)略，有時(shí)是“度關(guān)”，如有個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時(shí)不得不把浦東陸家嘴地塊轉(zhuǎn)讓了，這是不得已而為之;有時(shí)是“后補(bǔ)”，前面走得太快、太猛、太匆忙，后來發(fā)現(xiàn)“占領(lǐng)”的領(lǐng)域沒有“占有”，再打下去也不可能建立差別優(yōu)勢(shì)，就主動(dòng)放棄，這樣的事情在未來3-5年會(huì)集中爆發(fā)，這是被動(dòng)放棄;有時(shí)是“出擊”，當(dāng)一個(gè)公司重新出擊的時(shí)候，需要有較低的資產(chǎn)負(fù)債率，輕裝上陣，“吐出”是為了更好地“吃進(jìn)”，李嘉誠常常采取此種策略。無論把買賣公司作為一門賺錢的生意，還是一種事業(yè)，其結(jié)果將有益于社會(huì)形成更專業(yè)的分工，也能使公司專注于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)想很美好，但常常是“白日夢(mèng)”。中國已經(jīng)有太多的、終將被淘汰的“大而全”的“小公司”，中國更需要“小而精”的“強(qiáng)公司”。

7、 麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)易主并改名

事件回顧：1月9日，中信集團(tuán)旗下的中信股份、中信資本，凱雷投資集團(tuán)和麥當(dāng)勞聯(lián)合宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作并成立新公司，新公司將收購麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)，并成為麥當(dāng)勞未來在中國內(nèi)地和香港的主特許經(jīng)營(yíng)商。8月8日，麥當(dāng)勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團(tuán)，針對(duì)麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作正式完成交割。10月12日，麥當(dāng)勞中國悄悄將公司名字從“麥當(dāng)勞(中國)有限公司”改為了“金拱門(中國)有限公司”。

周勇點(diǎn)評(píng)：很簡(jiǎn)單，美國總部不會(huì)讓合資公司使用“麥當(dāng)勞”三個(gè)字，如果獨(dú)資，就沒必要這樣。正如加盟總部不會(huì)讓加盟公司使用加盟主的品牌名稱在加盟者公司名稱中。例如臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)由美國7-11總部區(qū)域授權(quán)經(jīng)營(yíng)7-11便利店，但統(tǒng)一集團(tuán)的公司名稱中并沒有“7-Eleven”字樣。同樣的道理，在一個(gè)加盟的麥當(dāng)勞餐廳，你也絕對(duì)開不出一張包含“麥當(dāng)勞”三個(gè)字的發(fā)票。因?yàn)檫@個(gè)公司一定不會(huì)有“麥當(dāng)勞”三個(gè)字。這是特許經(jīng)營(yíng)過程中的品牌授權(quán)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律問題。

8、各類零售“新物種”加速落地

事件回顧：2017年，公認(rèn)為“新零售元年”，零售新模式、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)。猩便利、蘇寧BIU店、簡(jiǎn)24、繽果盒子等無人店業(yè)態(tài)層出不窮;永輝超級(jí)物種、天虹SP@CE、新華都海物會(huì)、步步高鮮食演義、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、百聯(lián)RISO、世紀(jì)聯(lián)華·鯨選等跨界新物種競(jìng)相登場(chǎng)。線上巨頭和實(shí)體零售企業(yè)都在探索不同模式，各式新物種加速落地。

周勇點(diǎn)評(píng)：時(shí)間與感受，是消費(fèi)者體驗(yàn)新零售的兩個(gè)基本維度。按照這兩個(gè)維度，可以將零售服務(wù)分為四種基本類型：

A型：慢而樂。用匠心打造品質(zhì)，用品質(zhì)塑造品牌，用品牌信守承諾，用承諾書寫互信，用互信感受快樂。消費(fèi)升級(jí)了，消費(fèi)成本也升級(jí)了，消費(fèi)者與經(jīng)營(yíng)者的心如果靜不下來，就不可能達(dá)到“慢而樂”的境界。

B型：慢而憂。在生活節(jié)奏不斷加快的當(dāng)今時(shí)代，因慢而憂的服務(wù)事例枚不勝舉。因慢而憂是源于商家“站錯(cuò)了立場(chǎng)”，跟不上消費(fèi)的節(jié)奏，這就需要“外力”來顛覆。我們常說要“不忘初心”，但如果“本無初心”，那又該怎么辦?有些企業(yè)，做小的時(shí)候有初心，做大了反而丟失了初心;有些企業(yè)，做小的時(shí)候沒有初心，做大了才意識(shí)到要有初心。

C型：快而憂。自從有了高鐵地鐵私家車，團(tuán)購網(wǎng)購跨境購，快購快送快消品，消費(fèi)需求的總趨勢(shì)是“快”，但快得過頭了，快得連自己也迷失了方向，那就必然要回落到慢。

D型：快而樂。這是一個(gè)追求快感的時(shí)代，快快快的世界是美妙的世界。快是靠力量與慣性往前沖，這是一個(gè)身不由己的過程。電商之快、溝通之快、搜索之快、技術(shù)之快，都給我們帶來了局部的快捷、快感與快樂。

其實(shí)，傳統(tǒng)的工匠，那靈巧敏捷熟練的手藝，也曾經(jīng)讓我們賞心悅目。零售以服務(wù)人心為上，穿梭于時(shí)間縱軸的快慢變化之中，投身于情感體驗(yàn)的憂樂轉(zhuǎn)換之中，何時(shí)需要慢，何時(shí)需要快，零售人需要細(xì)心入微地去體察與觸達(dá)顧客的內(nèi)心世界，才能有所感悟。

9、大賣場(chǎng)的變異

事件回顧：2016年8月底，聯(lián)商網(wǎng)組織了一場(chǎng)有關(guān)大賣場(chǎng)的討論。大賣場(chǎng)會(huì)不會(huì)在未來幾年被“干掉”眾說紛紜。從2017年3月中旬開始，樂天瑪特在華店鋪陸續(xù)停業(yè)，112家賣場(chǎng)中有87家關(guān)門歇業(yè)，其余12家賣場(chǎng)雖在營(yíng)業(yè)，但銷售額卻減少八成以上。到了5月份，易買得也宣布全線退出中國市場(chǎng)。但卜蜂蓮花華東區(qū)卻宣布扭虧為盈，并發(fā)起了向中國三四線城市拓展業(yè)務(wù)的占領(lǐng)新目標(biāo)。沃爾瑪牽手京東，阿里入股高鑫零售(大潤(rùn)發(fā)、歐尚)，騰訊投資永輝，麥德龍變形“零售+餐飲”，還將試水3000㎡的小業(yè)態(tài)店。另一方面，5月16日，沃爾瑪宣布，其“山姆會(huì)員商店全球購官方旗艦店”正式入駐京東，麥德龍也已在“天貓”開設(shè)官方海外旗艦店。中外大賣場(chǎng)何去何從?

周勇點(diǎn)評(píng)：大賣場(chǎng)是商超的大家伙，自上世紀(jì)90年代開始，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)由發(fā)達(dá)國家導(dǎo)入，它以“一站式購齊”的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)跑于其他零售業(yè)態(tài)，在這一時(shí)期，本土企業(yè)利用對(duì)外開放的時(shí)間差，先是快速發(fā)展，后來與外資賣場(chǎng)貼身競(jìng)爭(zhēng)，難分輸贏。但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“一站式”被“碎片化”分解，而不少本土大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式仍停留在10年前的水平，服飾+家電+雜貨+生鮮，也未能適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的潮流，再加上物業(yè)“到期危機(jī)”，消費(fèi)卡使用量減少等諸多因素的綜合，導(dǎo)致關(guān)店潮來臨，銷售額與盈利水平持續(xù)下行。中外大賣場(chǎng)都受到了同等的挑戰(zhàn)。

當(dāng)前很多大賣場(chǎng)都屬于“茍延殘喘”地活著，都知道不改不行，但又擔(dān)心改后還是不行，所以，基本安于現(xiàn)狀，等待時(shí)間的“判決”。從前說，便利店是依靠大賣場(chǎng)支撐的行業(yè)，如今的大賣場(chǎng)更是如此。沒有大集團(tuán)“孤注一擲”的投入，大賣場(chǎng)要起死回生幾乎是不可能事件。之所以有些大賣場(chǎng)仍然活得蠻滋潤(rùn)，那是由零售地域限制的特殊性所決定的。你占著位，別人進(jìn)不來，一旦合約到期，良幣終將會(huì)驅(qū)逐劣幣。大賣場(chǎng)還會(huì)延續(xù)較長(zhǎng)一段時(shí)期，但發(fā)展的區(qū)位、商圈、立地、面積等標(biāo)準(zhǔn)，以及營(yíng)運(yùn)模式、商品配置、場(chǎng)景設(shè)計(jì)等，都將會(huì)有較大的變革。變小、變近、變鮮、變便是基本趨勢(shì)。

10、鞋王百麗退市

事件回顧：7月27日，一代“鞋王”百麗正式從香港退市了。完成私有化后，亞洲最大的資產(chǎn)管理基金之一高瓴資本坐上了百麗國際新任大股東的席位。百麗的興在于開店，衰也在于開店。百麗國際大舉擴(kuò)張店鋪數(shù)量，也為日后單店產(chǎn)出的凋落埋下了伏筆。在電商興起、消費(fèi)風(fēng)潮變化的中國市場(chǎng)上，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)預(yù)判不足、轉(zhuǎn)型緩慢的百麗落伍了。

周勇點(diǎn)評(píng)：百麗從2013年“鞋王”到2017年退市，市值縮水超過6成，但退市的時(shí)候市值仍高達(dá)500多億港元，創(chuàng)始人與CEO出售四分之一強(qiáng)股權(quán)居然還能套現(xiàn)百億港元。有人稱，這是被“馬云逼上絕境”的。選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)，在棒冰還沒有化解之前離場(chǎng)，那是最好的選擇，也是幸運(yùn)的選擇。有很多老板，手中一直持有那根不斷地在化解的“棒冰”，自己做得越來越辛苦，從零開始，回歸到零，最好只剩下一根無用的“棒頭”，那才叫悲慘!這一事件再一次說明：(1)不進(jìn)則退，哪怕是最強(qiáng)大的帝國，也會(huì)毀于一根釘子;(2)失敗一定是自己導(dǎo)致的，成功一定有外部環(huán)境的助推。

編后語：為何如此留戀2017年?那是一個(gè)新時(shí)代的開始，新零售在2017年被馬云引爆，被記者炒爆，被同行仿爆。有多少變化從這一年開始，20年后的汪洋大海，在這一年已經(jīng)出現(xiàn)了涓涓細(xì)流。

2017年的最后一天，最后一批90后升級(jí)為“成人”，00后已經(jīng)粉墨登場(chǎng)。零售，這個(gè)貼近民眾心靈的產(chǎn)業(yè)，在中國也照樣會(huì)出現(xiàn)“大公司”，但有資格做零售大公司的企業(yè)，首先必須站對(duì)“立場(chǎng)”，在一個(gè)基本的倫理上，去成就自己的宏偉藍(lán)圖。

來源：聯(lián)商網(wǎng)