中國(guó)電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%實(shí)現(xiàn)賬面持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

不過(guò)，即便如此，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不管是互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)還是傳統(tǒng)的線下超市，甚至連物流企業(yè)都踴躍地加入到了這場(chǎng)生鮮電商的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

那么，這些生鮮電商企業(yè)的未來(lái)如何呢?

2016年4月，上海本地生鮮電商平臺(tái)美味七七宣告倒閉，這家曾經(jīng)獲得亞馬遜中國(guó)2000萬(wàn)美元入股的明星創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并沒(méi)有熬過(guò)瓶頸期，最終死于資本斷裂。

2016年7月31日，半成品凈菜電商青年菜君被曝出因投資跳票公司陷入崩盤(pán)困境。

2016年8月1日，生鮮電商品牌“果食幫”又通過(guò)微信公眾號(hào)宣布正式關(guān)門(mén)。

2017年7月3日，許鮮內(nèi)部人士向北京商報(bào)透露，許鮮已進(jìn)入清算環(huán)節(jié)，有部分員工被堵在了許鮮的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。

對(duì)此，關(guān)于生鮮電商類(lèi)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，效率開(kāi)始被投資人列為是否投資的首要標(biāo)準(zhǔn)。

“對(duì)于生鮮電商類(lèi)的初創(chuàng)項(xiàng)目，平臺(tái)能否在采購(gòu)端、倉(cāng)儲(chǔ)端、流量端等多個(gè)方面提升效率，降低成本從而獲取更多的利潤(rùn)，這是項(xiàng)目能否融資的關(guān)鍵。”某投資人告訴GPLP君。

在眾多失敗案例面前，投資人也開(kāi)始進(jìn)行反思。

不過(guò)，在眾多的生鮮電商當(dāng)中，與倒閉的生鮮電商相比，每日優(yōu)鮮似乎是活下來(lái)的那個(gè)，讓人頗為關(guān)注。

對(duì)此，每日優(yōu)鮮模式是否就是適合生鮮行業(yè)的最佳路徑呢?

作為生鮮O2O電商平臺(tái)，每日優(yōu)鮮成立于2014年底，主要供應(yīng)水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶零食等全品類(lèi)，其模式主要為每日優(yōu)鮮在主要城市建立起“城市分選中心+社區(qū)配送中心”的極速達(dá)冷鏈物流體系，為用戶(hù)提供“2小時(shí)送貨上門(mén)”的極速冷鏈配送服務(wù)。

憑此模式，經(jīng)歷過(guò)去三年的發(fā)展，每日優(yōu)鮮迅速晉升為10億美元估值的獨(dú)角獸。

“最近一線城市整體盈利，我比較開(kāi)心。”2017年8月下旬，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正宣布每日優(yōu)鮮在一線城市實(shí)現(xiàn)了整體盈利，8月?tīng)I(yíng)收2.8億元，在商業(yè)模式驗(yàn)證之后，每日優(yōu)鮮開(kāi)始盈利了。

那么每日優(yōu)鮮的生鮮電商模式是否就是生鮮電商企業(yè)的未來(lái)嗎?

帶著好奇，GPLP君特意了解了一下。

就每日優(yōu)鮮最為自豪的“前置倉(cāng)+2小時(shí)速達(dá)”模式，其主要商業(yè)模式是以城市為中心建立分選中心，然后結(jié)合訂單密度向社區(qū)滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網(wǎng)，這樣，可以盡可能的降低物流成本，前置倉(cāng)的成本可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。

據(jù)公開(kāi)資料，每日優(yōu)鮮在北京設(shè)置一個(gè)前置倉(cāng)的成本約5萬(wàn)元，企業(yè)日銷(xiāo)售額可達(dá)3萬(wàn)元，看上去的確盈利豐厚，是一個(gè)不錯(cuò)的生意。

不過(guò)，仔細(xì)推敲，如果計(jì)算前置倉(cāng)的真正成本的話，一個(gè)前置倉(cāng)的月成本=建倉(cāng)成本攤銷(xiāo)+人工成本+水電煤+第三方合作建倉(cāng)分成。

比如，在北京，每日優(yōu)鮮號(hào)稱(chēng)建一個(gè)倉(cāng)的成本為5萬(wàn)元，位置為“商圈和社區(qū)的偏僻物業(yè)”，這樣，前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)就可以發(fā)揮最大。

不過(guò)，就現(xiàn)實(shí)而言，每月3萬(wàn)元的租金標(biāo)準(zhǔn)，在北京市三環(huán)可以找到的標(biāo)的極少，據(jù)GPLP君詢(xún)問(wèn)相關(guān)房產(chǎn)中介人士，對(duì)方表示，北京四環(huán)以?xún)?nèi)庫(kù)房非常少，或者根本沒(méi)有這種類(lèi)似房源。

這與每日優(yōu)鮮的宣傳有點(diǎn)相差甚遠(yuǎn)，或許，四環(huán)、五環(huán)之內(nèi)還比較合理，但是這個(gè)位置就有點(diǎn)偏僻了，不僅無(wú)法覆蓋核心用戶(hù)群體的“三公里范圍”，而且物流成本勢(shì)必增加很多。

當(dāng)然，作為生鮮倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房，溫控系統(tǒng)必不可少，因此，水電費(fèi)也將是另外的一個(gè)成本。

除此之外，如果每個(gè)前置倉(cāng)需要配置3-4名員工的話，比如需要1名店長(zhǎng)及2個(gè)搬運(yùn)工，整體算來(lái)，每日優(yōu)鮮要支付給第三方的人工月成本差不多接近3萬(wàn)元。

如果加上水電煤成本，人工成本以及每日優(yōu)鮮宣布的3萬(wàn)元建倉(cāng)成本，甚至還有一些第三方合作建倉(cāng)的分成成本，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)月成本就至少在8萬(wàn)元左右。

如果在成本一定的情況下，那么企業(yè)如果想在一線城市實(shí)現(xiàn)盈利或者增加利潤(rùn)，那么就需要企業(yè)增加銷(xiāo)售。通常而言，對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)而言，決定銷(xiāo)售額的主要因素包括訂單量和客單價(jià)，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復(fù)購(gòu)率相關(guān)。簡(jiǎn)而言之，想要維持一定的銷(xiāo)售額，需要開(kāi)拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價(jià)地復(fù)購(gòu)。

在開(kāi)拓新用戶(hù)方面，每日優(yōu)鮮開(kāi)始了大規(guī)模的促銷(xiāo)活動(dòng)，比如“99減80”這樣幾乎相當(dāng)于“白送”的活動(dòng)，在每日優(yōu)鮮的官網(wǎng)，每個(gè)月都能見(jiàn)到好幾次。

不過(guò)這樣算下來(lái)，即便增加了很多用戶(hù)，數(shù)據(jù)很好看，但是公司依舊虧損，為啥呢?

據(jù)2017年9月底,每日優(yōu)鮮公布的數(shù)據(jù)顯示，其全國(guó)的月訂單突破300萬(wàn)單。

在北京，GPLP君假設(shè)每月北京有100萬(wàn)個(gè)訂單的話，那么每天的訂單數(shù)就是3萬(wàn)單左右，平均到每日優(yōu)鮮公布的北京的300多個(gè)前置倉(cāng)里面，則相當(dāng)于每倉(cāng)每天平均接單100個(gè)，如果乘以平均客單價(jià)75元的話，則每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的每日平均銷(xiāo)售額為7500元。

如果每個(gè)前置倉(cāng)運(yùn)營(yíng)成本為8萬(wàn)元，每倉(cāng)每天平均接單為100個(gè)的話，則平均到每單的前置倉(cāng)成本為8元左右，如果再加上12-16元分揀和配送成本，按照生鮮行業(yè)最低6%-8%的損耗來(lái)計(jì)算的話，損壞成本為承擔(dān)4-6元，再加上至少5%的第三方建倉(cāng)合作分成4-8元，那么每日優(yōu)鮮的每單運(yùn)營(yíng)成本要到28-38元。

最后，客單價(jià)75元，以30%的毛利來(lái)算，每單的利潤(rùn)為23元上下，無(wú)法cover28-38元的成本，這還沒(méi)有算上“滿99減80”的高額補(bǔ)貼成本。如果再計(jì)算總部的品牌成本、運(yùn)營(yíng)成本及宣傳成本的話，那么每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式總體來(lái)講還是虧損。

最終，如果號(hào)稱(chēng)已經(jīng)盈利的每日優(yōu)鮮都禁不起推敲的話，那么是否其他家獨(dú)立的生鮮電商模式能夠走出來(lái)不同路徑呢?GPLP君對(duì)此表示關(guān)注。

新零售是生鮮電商的未來(lái)?

如果說(shuō)新零售讓很多傳統(tǒng)企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到了曙光的話，那么，對(duì)于獨(dú)立生鮮電商來(lái)講，也同樣仿佛找到了救命稻草。

作為阿里孵化出的重磅新零售樣板，盒馬鮮生在2017年獲得了較高的關(guān)注度，隨著北京的兩家店先后開(kāi)業(yè)，盒馬鮮生在全國(guó)的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到15家，這個(gè)集“生鮮超市+餐飲體驗(yàn)+線上業(yè)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)+外賣(mài)平臺(tái)”為一體新業(yè)態(tài)，不僅是一塊新零售的試驗(yàn)田，也是阿里在生鮮領(lǐng)域投下的一枚重要棋子。

當(dāng)然，京東也不甘落后，在冷鏈物流方面，據(jù)京東發(fā)布的公開(kāi)資料顯示，全國(guó)有300多個(gè)城市的消費(fèi)者可以享受京東自營(yíng)生鮮配送，其中超過(guò)220個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，京東方面表示，京東生鮮冷鏈日均倉(cāng)庫(kù)訂單處理能力為100萬(wàn)件，預(yù)計(jì)到2020年，隨著京東倉(cāng)儲(chǔ)面積不斷擴(kuò)展以及智慧物流技術(shù)的應(yīng)用落地，京東生鮮冷鏈日均倉(cāng)庫(kù)訂單處理能力將達(dá)到800萬(wàn)件。

對(duì)于巨頭的反應(yīng)以及面對(duì)新零售的到來(lái)，每日優(yōu)鮮也不甘落后，在2017年下半年了啟動(dòng)“云冰箱”戰(zhàn)略，集中推進(jìn)“千品千倉(cāng)”工程，計(jì)劃發(fā)力前端——2017年6月，每日優(yōu)鮮推出辦公室無(wú)人貨架項(xiàng)目“便利購(gòu)”，在兩個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了北京兩千多個(gè)點(diǎn)位的鋪設(shè)。

“我們要在無(wú)人貨架項(xiàng)目上投入3億元，迅速擴(kuò)張到500人的團(tuán)隊(duì)，快速鋪設(shè)10萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位。”進(jìn)軍新零售，徐正顯得胸有成竹。

只是，面對(duì)巨頭的進(jìn)攻，獨(dú)立的生鮮電商，包括每日優(yōu)鮮一切并不樂(lè)觀。

或許，時(shí)間將會(huì)證明一切。

來(lái)源：億歐 GPLP