宜家還是妥協(xié)了。

在嘗試通過互聯(lián)網銷售家具兩年后，今年上半年，它確認了即將加入第三方電商平臺的消息。最近媒體又傳出更為具體的合作方名單——亞馬遜或者是阿里巴巴集團。“過去的時代是我造了一個房子你過來吧。現(xiàn)在是顧客在哪兒，你就要去哪兒。一開始，他可能還不是你的顧客，我們也想找到這些新顧客。”朱昌來說。2017財年的業(yè)績報告會上，這位宜家零售中國區(qū)總裁第一次正面回應了宜家在電商方面的進展。

同樣和其他傳統(tǒng)零售商一樣，過去兩年間，宜家在電商方面做了不少努力，但其輻射范圍仍然非常有限。目前，僅上海地區(qū)的用戶可以通過宜家網站或App下單，然后由寶山商場負責發(fā)貨。另外就是北京和溫州的消費者，他們可以在PUP(pick-uppoint，提貨中心)下單，而下單的“動作”需要到PUP去請店員在他們的系統(tǒng)里操作才能完成。

自從去年1月宜家在溫州開了國內第一家PUP，朱昌來就不斷收到外界對于宜家做電商“太慢了”的質疑。而她能給出的回應總是不多，要么是“有這方面的計劃”，要么是“宜家要做一個多渠道零售商”。

8月的這次財報會上，她干脆直接回應：“在電商方面，宜家還是個小學生。”這位加入宜家近20年的總裁顯然想通過放低姿態(tài)討回些寬容，但市場不會給她更多時間。

宜家的營收增速在放緩。2017年，宜家中國銷售額約為132億元人民幣，同比增長14%。盡管仍保持著兩位數(shù)的增長，但這個數(shù)字已低于2016財年的水平。2016財年，宜家在中國的銷售額是117億元，增速為19.4%。

宜家的背后，一些通過互聯(lián)網賣家具的小公司正在崛起。2015年，阿里巴巴把淘寶平臺上的賣家做了一次分類，成立了專賣家居商品的“極有家”。和其他“淘品牌”一樣，淘寶和極有家孵化出不少家居領域的創(chuàng)業(yè)品牌。在設計風格上，它們很多都“師從”宜家，用簡約的造型和明快的色彩來打動那些對網購早已沒有任何畏懼心的年輕消費者。

據(jù)極有家商戶稱，目前入駐極有家的商家已有幾百家。與宜家的年銷售額相比，這些每年營收從幾萬元到幾百萬元不等的淘品牌單一來看，都無法對宜家形成正面沖擊，但是當它們加起來，宜家的敵人就出現(xiàn)了。

加入第三方電商平臺并不是個容易的決定。誰都知道，它意味著既要向第三方開放數(shù)據(jù)，又很可能助長競爭對手。對宜家而言，這種選擇尤其艱難。它的官網訪問量超過7500萬次/年，在傳統(tǒng)零售品牌之中可以算得上是訪問量相對領先的官網。但把訪客量轉化為訂單量顯然是另一回事。在嘗試了兩年之后，宜家也承認了其中的難度。

把家具通過互聯(lián)網賣出去到底有多難?

“早期的時候，有位女客戶曾半夜給我打電話，說沙發(fā)進不去電梯，保安不肯幫忙，物流公司也走了，幾乎是哭訴，我當時恨不得插翅飛過去解決這個問題。”吱音創(chuàng)始人兼CEO楊熙黎回憶她創(chuàng)業(yè)初期的經歷說。

2013年，楊熙黎和同為設計師出身的朱暉共同創(chuàng)立了“吱音”這個原創(chuàng)家具品牌，主要銷售渠道就是淘寶。自電商興起后，通過互聯(lián)網買衣服、牙刷、圖書、食物都逐漸不成問題，但家具可能是網購商品中最麻煩的“大件”：體積大、笨重、形狀又不規(guī)則，即便有消費者夠膽量下單，賣家也會有配送顧慮，不敢保證這些“怪物”在交給物流公司后能安穩(wěn)送進買家的家門——每個買家住的社區(qū)的路況、房門大小都不一樣，此外可能還要提供安裝服務。若牽涉到退換貨，事情就更麻煩，先不說往來運輸這種大件物品的成本比運輸一瓶洗發(fā)水要高出多少，光是識別破損出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，就是一個難度極大的售后管理問題。不僅是楊熙黎，每個嘗試通過互聯(lián)網銷售家具的公司都有一打類似記憶。

“設計家具時你就要考慮包裝和運輸，所以產品的外包裝也要設計。它們(物流公司)只負責運輸，不會像你一樣考慮磕碰問題。”同樣也是在淘寶開店的家居創(chuàng)業(yè)品牌“十二時慢”創(chuàng)始人曾強對《第一財經周刊》說。他的公司創(chuàng)立于2015年，設計和銷售兼具中國明代和西方現(xiàn)代風格的“新中式”家具。為適應遠距離運輸，他們公司連小板凳都有專屬物流箱—紙箱的兩邊各有挖出來的摳手，箱內的紙托則剛好托住椅子的四個腳。

從工廠出發(fā)、把物流交給第三方、更靈活地使用各種市區(qū)內的倉儲空間……總之，這些淘品牌的做法就是一切遵從成本最低原則。

即便徹底摸清了競爭對手是如何把家具的電商生意做成的，身形龐大的宜家可能也無法直接照搬這些被驗證成功的模式。

寧波夢神是宜家的供應商之一，主要產品是床墊，宜家華東區(qū)所有商場銷售的床墊都來自夢神的工廠。這家公司的副總裁馬建強對《第一財經周刊》稱，宜家在電商實驗中曾嘗試讓供應商直接從工廠發(fā)貨，但“提過之后就不了了之了。”

最終，無論是配給上海商場的貨品，還是消費者在互聯(lián)網上下的訂單，所有產品從工廠出來后，都是要先送進宜家位于上海奉賢區(qū)的倉庫，再由倉庫發(fā)貨到各商場——大包貨品在商場拆分后，才能從中分揀出屬于電商的訂單商品。

宜家的“偶像包袱”

宜家開拓電商渠道的挑戰(zhàn)在于流程再造，而流程再造的真正障礙，其實是宜家固有的品控體系。試水電商業(yè)務之前，宜家就在推動供應商從工廠直接向商場供貨，從而不用再繞道去一趟宜家的分撥中心——也就是倉庫。

目前，宜家分別在奉賢、太倉和青島建有3個分撥中心，與分撥中心毗鄰而立的就是宜家的產品測試中心。宜家對每個供貨的工廠都有一個名為“商場直供比”的衡量指標。指標的數(shù)值越高，說明供應商的產品質量越可靠，可以有更多的產品不用繞道分撥中心接受二次檢測，而直接配送至宜家各商場，從而節(jié)省一筆配送成本。

這個指標已存在多年，每個供應商都為此努力。但即使宜家自己的工廠，在這個指標上也做不到100%，它最好的成績是82%。至于供應商的直供率“有50%就不錯了”。

宜家中國區(qū)公關經理許麗德給出的解釋是：“分散的送貨方式不利于統(tǒng)計宜家質量數(shù)據(jù)。”無論實體零售還是電商，宜家都傾向于在業(yè)務開展早期采取讓商品先集中、再分發(fā)的“質量可控”模式，而不會像淘品牌那樣遵從成本最低原則。

另外，宜家的電商渠道一經上線，至少有7000種商品同時售賣，這也意味著它不可能像從只賣一把椅子或一張茶幾起步的淘品牌那樣，在市中心找個廢舊廠房當倉庫就能啟動生意。相較于短期效率，宜家顯然更顧及包括電商渠道在內整個零售體驗的穩(wěn)定性，它可不打算承受消費者的任何差評。

也可以說，PUP和寶山模式都是這種“偶像包袱”的結果。

宜家所有電商訂單的貨，也都先運到商場里，再運到消費者家里——這意味著通過電商下單的消費者要和那些去店里逛的消費者一樣，平攤宜家為在市中心展示自己的商品而付出的高昂地價(注：宜家所有在華商場都采用買地自建模式)和人力成本。“哪怕在郊區(qū)租倉庫，再派人連夜運進市中心消費者手中，都比把市中心的商場當倉庫便宜。”上海慶通投資管理咨詢的執(zhí)行董事王未說。這種把零售店當倉庫的模式只有生鮮生意做得成，因為把后者從郊外運來的冷鏈費用實在太高了，但家具并不需要什么冷鏈。

PUP和寶山模式大大減少了宜家被投訴的風險，但相應的，用戶每單還要支付100元左右的運費。這個收費標準幾乎就是根據(jù)原先宜家商場送貨上門的標準收取的。對消費者而言，在網上下單購買大件家具時，這筆運費還比較劃算，但如果只想要買個幾十元錢的小書桌就會感到得不償失。

學徒宜家

若是再跟奉行“包郵”文化的淘品牌相比，宜家的電商就更沒什么優(yōu)勢了。加入極有家平臺的艾黛家居對《第一財經周刊》稱，賣家入駐極有家的規(guī)矩之一，就是提供包郵服務。這種文化倒逼所有的家具淘品牌在做品牌定位、構思商業(yè)模式和為商品定價時，就得先把末端的運輸成本問題解決掉。

但是，對從線下零售賣場轉型拓展電商的宜家而言，要遵從“線上線下同價”原則，目前沒辦法做到“包郵”這一點，除非它可以效仿淘品牌，未來推出毛利率更高的商品，或者是把物流成本或制造成本做到比淘品牌更低。

直接漲價對于宜家?guī)缀跏遣豢赡艿摹?/p>

此前，為做到低價，宜家已經充分采取了全球采購、在制造和物流成本加權起來成本最低的地區(qū)完成生產，以及全球配貨的統(tǒng)籌布局。早在1990年代初還沒開始在中國賣家具之前，宜家就發(fā)現(xiàn)了中國這個“全球工廠”，它在中國的采購其實比零售業(yè)務要早上近10年。

除了全球資源配置，每個成為宜家供應商的工廠——包括宜家自己的工廠，每年都要提出一個3%至5%不等的降成本指標，并完成它。

另外，在目前的PUP和寶山模式下，宜家只能在其開設了商場的城市或附近城市經營所謂的電商。這個現(xiàn)狀其實已經偏離了它最初想用電商去覆蓋那些商場沒開過去的城市的初衷，也令它正在失去一個增長更快的市場。

二三線城市的家具店更少，當?shù)叵M者的戶型卻更大，可容納的東西也更多。“我們原來以為客戶應該在一線城市，后來發(fā)現(xiàn)二三線也很好，二三線城市客人的消費占到我們總銷量的一半。”十二時慢創(chuàng)始人曾強說。在參觀宜家位于上海奉賢的倉庫時，宜家倉庫位置更靠近于港口而不是消費者——這些倉庫原本為宜家供應鏈向全球市場配送貨物服務。

為電商渠道建立客戶分撥中心(CustomerDistributionCenter，簡稱為CDC)的方案，直到8月才確定下來。這種以距離消費者更近、而不是離港口更近為原則選址的倉庫計劃，終于讓宜家看起來開始像一家有模有樣的電商公司了。

“說到底，物流成本與距離相關。”宜家零售中國區(qū)總裁朱昌來在談到CDC計劃時說。

這個總結一點都沒錯，只是要得出這種結論也許根本不用花上兩年時間。宜家電商緩慢前行的背后更多的是對電商渠道的猶豫不決。

除了相信商場設計對銷售促進至關重要、小商品的銷售主要依靠沖動購買——這些重要經驗之外，宜家并不愿放棄家具零售的特殊性。“我們一直相信家具和時尚、電子產品不同，人們還是需要依賴門店以更好地體驗產品。”9月1日正式上任的宜家全球CEOJesperBrodin在最近一次接受媒體采訪時的這番表態(tài)，口氣和剛剛因保守而離任的那位前任CEO沒什么兩樣。

作為一個創(chuàng)業(yè)品牌的創(chuàng)始人，曾強覺得這個“必須到實體店去體驗”的壁壘根本不存在。“年輕人沒有什么不敢買的，也沒有什么風格是不能接受的，只有錢夠不夠的問題。”曾強說。

Jesper Brodin和曾強的說法其實都對，兩類消費者同時存在。真正的問題在于，宜家嘴上擔心大家具，實際擔心的卻是“小東西”。

在宜家的線下店中，銷量Top10的商品全是小商品，而不是大件家具。在配送費用降下來之前，電商渠道對這些小商品的銷售不僅缺乏吸引力，同時也將影響大件家具的銷售。

相比其他家用產品，大件家具的消費頻率可能是最低的。一張床或一個組合衣柜被買回家后，不搬家的情況下，也許要用上10年。宜家線下商業(yè)模式的成功之處，很大程度上就在于它開發(fā)了大量的小商品——用它們不斷吸引顧客更高頻地光顧線下商場，然后才有了讓顧客穿行于那些富有靈感催化劑效應的樣板間，一遍又一遍地強化“你應該擁有一個屬于自己的家”或者“你的家需要更新一下了”的沖動。但如果今后所有的“小東西”都可以通過電商很方便地被購買到，勢必會影響消費者光顧門店的頻次，這顯然是宜家不愿面對的結果。

同時在電腦和手機屏幕上，實體店樣板間的魅力很難復制。這意味著，宜家要想做好電商生意，需要重新構思一套商業(yè)模式，甚至改變它的產品結構和品牌定位。

已經有太多的零售品牌都經歷了從“要不要做電商”到要不要“自營電商”，再到“要不要加入第三方平臺”的多輪糾結，而宜家不過是它們中間的一個。

已有的探索并非毫無價值，宜家正在逐步感受到來自電商數(shù)據(jù)的價值。朱昌來稱，通過電商銷售與消費者互動，宜家發(fā)現(xiàn)了中國消費者在搜索習慣上的獨特之處。“比如，中國消費者對功能很在乎，他們會搜索‘三人沙發(fā)紅色’‘三人沙發(fā)帶拐角’，而不是直接搜索商品名。”朱昌來說，這讓宜家意識到，他們一直以來把商品的瑞典名字音譯過來的做法，似乎并沒有被中國消費者接受。

同樣得到測試的還有宜家究竟能在線上做成多大生意。據(jù)朱昌來透露，通過上海寶山商場運營的電商服務，試運營一年以來目前的日訂單量為500單。這個數(shù)字屬實的話，意味著它在銷量上已超過吱音等進軍電商更早的品牌家具公司。

不過，對一個線下年銷售規(guī)模有100多億元的零售市場而言，這份電商成績單實在是微不足道。

9月下旬，集合了多個家居品牌的極有家在杭州開出了它的第一家實體店“HOMETIMES家時代”。此前，吱音、造作、十二時慢、艾黛家居等初具規(guī)模的淘品牌已各自開了獨立的實體店或展示廳。

利用微信公眾號起步做家居內容創(chuàng)業(yè)的“好好住”，最近也在招募家居品牌入駐，并自稱已聚集了1000個左右的品牌，這個規(guī)模與極有家相當。顯然“好好住”下一步也想做交易平臺。

雖然尚未確定要加入“哪一家”第三方平臺，宜家顯然已意識到緩慢的危機。但這不是戰(zhàn)局的結束，只是同臺競爭的開始。

來源： 第一財經周刊 吳洋洋