從“新零售”開始到今天的智慧零售，大企業(yè)們干得如火如荼，但是，多數(shù)零售企業(yè)尤其中小零售主并沒有享受到時代的紅利，反而因為跟不上步伐而被甩得更遠。

這個龐大的市場讓一些營銷服務商看到了機會，市面上涌入大批專門服務中小零售主變革的服務平臺，智慧零售越走向深入，它們的動作也越發(fā)積極。

事實上，智慧零售走到今天并沒有形成統(tǒng)一的、公認的體系，尤其是面對中小零售主應該如何布局和實操，更是沒有答案。

微盟這樣的企業(yè)在積極探索，也已經(jīng)取得一定的效果，但不論個案是否完全正確，中小企業(yè)玩轉智慧零售的基本方向應該已經(jīng)明確：從與信息系統(tǒng)的“物理疊加”，到與數(shù)字化產(chǎn)生的“化學反應”。

只有單純的“物理疊加”

智慧零售或淪為偽命題

傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化、智能化過程，往往陷入“物理疊加”：單純引入新的系統(tǒng)和工具，疊加到原有傳統(tǒng)的運營體系中，“捆綁”到一起，最后不好用、不能用、不會用而被棄置。

以金融為例，互金浪潮下很多金融機構都開發(fā)了APP，試圖把業(yè)務轉移到數(shù)字平臺，但最終APP并沒有與業(yè)務很好地結合，舊有業(yè)務還是原本那一套，APP成為員工的累贅、用戶的“麻煩”、企業(yè)的雞肋。

這樣的“疊加”案例屢見不鮮，現(xiàn)在，中小企業(yè)做智慧零售也面臨相同的問題。

1、零售主們搭車“智慧零售”，但技術不只是“上馬”就行

微盟智慧商業(yè)事業(yè)群副總裁凌蕓曾舉例了一些當前中小零售主面臨的痛點。

例如，很多零售主開設了線上購物平臺，但線上線下體驗卻嚴重沖突，最常見的是線下會員沒辦法與線上互通（折扣等無法通用），或者線上的積分沒辦法在線下使用，雙端不互認，消費體驗就更談不上了。

普通人在日常消費中經(jīng)常遇到這樣的問題，幾乎已經(jīng)成為常態(tài)。

信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺只是簡單地上線，強行加塞到零售主原有傳統(tǒng)運營體系當中，沒有適應零售主業(yè)務的實際，也沒有從市場和消費者角度考慮互聯(lián)網(wǎng)運營的方方面面，本質(zhì)上還是過去賣IT系統(tǒng)的老一套。

強行把一個額外的東西疊加到原本的體系上，沒有任何融合，也更難說改進效率、促進業(yè)務發(fā)展。

2、沒有業(yè)務理解，也不會有零售的數(shù)字化

凌蕓還提到了零售主面臨的三大數(shù)字化阻力：

第一層阻力是渠道利益沖突：但凡大規(guī)模實體經(jīng)營，往往都存在直營、代理的區(qū)分，一些零售主95%甚至99%的店鋪都歸屬于代理商。與此同時，零售主還面臨品牌商城、門店商城、導流商城等多種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營選擇。

與此同時，很多線下經(jīng)營者線上運營能力不足，如何讓代理商參與數(shù)字化、智能化建設，又如何使得互聯(lián)網(wǎng)信息化建設能匹配零售主經(jīng)營模式的復雜需要，這肯定不是引入和上線一個簡單的、標準化的“智慧零售解決方案”能解決的。

第三個阻力來自各渠道商品價格與會員身份不一致：品牌想要為用戶提供全渠道一致化的體驗，但用戶到店或者到商城常常會遇到價格不統(tǒng)一或者會員身份不統(tǒng)一的現(xiàn)象，這樣的差異化體驗也是零售商進行數(shù)字化改造時候會遇到的痛點。

只有對零售業(yè)務有充分的理解，提供能夠深度融入零售主實際的服務，才能避免“物理疊加”的命運。

遺憾的是，很多服務零售的初創(chuàng)企業(yè)技術能力雖然不虛，但可能根本不懂零售。

智慧零售如何實現(xiàn)“化學反應”？

解決“物理疊加”問題，自然應該通過“化學反應”：理解零售業(yè)務、根據(jù)企業(yè)個體實際，融入數(shù)字化、智能化，以商業(yè)革新的姿態(tài)改變零售主的運營和工作方式。

兩個物質(zhì)不是疊在一起，而是在分子甚至原子層面要素分解、融合，化學反應也就完成了。

對智慧零售而言，這種“分子甚至原子層面融合”，應有5個動作：

1、流量獲取要從“引流”到“發(fā)酵”

傳統(tǒng)的引流只是一個數(shù)字疊加，“化學反應”要求流量能夠具備“發(fā)酵”的能力，催生更多轉化成銷量的可能。

以微盟的案例來形象理解，其為零售主提供了一個 “營銷全域化”的模塊，希望借助小程序去中心化模式實現(xiàn)全域連接，為零售主打造私域流量池。

這個模塊通過公眾號、微信卡包等線上觸點，朋友圈、店員導購等社交觸點，互動大屏等線下觸點，付費廣告、KOL等商業(yè)觸點，共同導流成私域流量，為零售主獲取低成本高效的流量。

而這個“全域化”，從構成來看絕不僅僅是“引流”，朋友圈、公眾號、KOL……社交營銷、圈層營銷等當下最火的流量運營概念已經(jīng)自然涵蓋進來。

在這個方案下，流量獲取不再僅僅是數(shù)據(jù)KPI的游戲，各種自帶標簽的用戶進入零售主的平臺，更容易“發(fā)酵”而產(chǎn)生價值轉化。

而這，其實也是“私域流量”的根本價值：引流即轉化，圈層即營銷，流量即銷量。

2、門店運營與管理要從“定型澆筑”到“彈性組合”

為什么零售主上線所謂數(shù)字化系統(tǒng)最終只是“疊加”，從雙方關系來看，原因在于其業(yè)務邏輯是零售主去匹配數(shù)字化系統(tǒng)，而不是數(shù)字化系統(tǒng)去匹配零售主。

前者，根本上是PC時代EPR管理思維的遺留，一個標準化的信息系統(tǒng)面向所有客戶，客戶需要不斷調(diào)整自己去適應系統(tǒng)?，F(xiàn)在，只是加上了移動功能。

但是，現(xiàn)在已經(jīng)不是信息系統(tǒng)的賣方市場，盡可能減少零售主的轉換成本，把解決方案打碎、重新組合去適應零售主，才能在快速變化的時代讓零售主落地智慧零售。

以微盟為例，其門店數(shù)字化解決方案某種程度上不是一個澆筑好了的建筑物，而是一個可以隨意選擇和搭建的“鋼結構”工廠，零售主可以任意搭配組合成自己智慧零售大廈。

例如，強直營模式匹配品牌主自建商城，強代理模式匹配導流商城+門店商城，而直營+代理模式下，品牌主和代理商可以以“門店”為單位各自建立線上商城，形成可閉環(huán)經(jīng)營的獨立商城，也可相互賦能組合成全渠道解決方案。

除此之外，在經(jīng)營規(guī)則上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如總部統(tǒng)一管理）、訂單策略（例如線上訂單門店交付）等數(shù)字化模塊。

復合型組合商城+多元化可配置經(jīng)營規(guī)則，數(shù)字化系統(tǒng)真正在分子、原子層面與零售主一一匹配，如同化學反應一般創(chuàng)造出新的商業(yè)形態(tài)。

3、導購要從雇傭工到利益共同體

在傳統(tǒng)零售時代，導購是企業(yè)最底層的員工，是赤裸的雇傭關系。

而智慧零售時代強調(diào)體驗、強調(diào)個性化，直接觸達用戶、產(chǎn)生情感聯(lián)系的導購的價值客觀上被大幅提升。

導購如何重新定位，微盟給出的方式是將之變成“利益共同體”，成為企業(yè)數(shù)字化、智慧化的重要部分，而不只是游離在企業(yè)價值之外的雇傭群體。

微盟專門為導購群體配套了“導購數(shù)字化”解決方案模塊，一方面為導購提供由數(shù)據(jù)平臺返回的用戶信息，以便更好地服務消費者完成轉化，另一方面在店務處理上也在減輕導購負擔，使之更專注于銷售活動。

加上導購專屬商城、銷售工具素材庫、即時聊天……最終，微盟想要的實現(xiàn)的應當是以“導購”為中心的全渠道銷售體系，數(shù)字化工具內(nèi)化成導購工作的一部分，而不是被“攤派”的工作任務，零售主過去面臨的用戶流失、執(zhí)行失控等痛點問題或也能得到解決。

4、售賣力要從“中心化”動作到“去中心化”思維

流量中心化也意味著營銷能力中心化，零售主更容易對大型零售平臺提供的各種銷售“套餐”形成依賴，花高價格享受現(xiàn)成的售賣服務，這在大型電商平臺上尤其明顯。

但是，既然私域流量時代來臨，既然零售主要自己對流量轉化負責，也意味著售賣能力上也必須同步“去中心化”。

如何把東西賣出去，現(xiàn)在應該是零售主在實操層面要考慮的的事、要鍛煉的能力。

微盟的做法，是將之拆解為視覺力、內(nèi)容力、促銷力三個部分，并對應賦能。

例如，在視覺力上，提供多樣化的首頁、頁面風格、功能插件及開屏廣告選擇；在內(nèi)容力上，提供直播帶貨、大V帶貨的連接能力，中小零售主也能對接當下最“時髦”的售賣方式；在促銷力上，線上提供滿折、滿減、優(yōu)惠碼等，線下提供優(yōu)惠券、預約到店等功能選項。

最終，不僅流量，零售主的售賣能力也將自主化，形成流量與轉化的自主、完整閉環(huán)。

5、用戶留存要從“數(shù)字存儲”變成“資源培育”

很多零售主也有CRM系統(tǒng)，但也僅限于一個存儲用戶數(shù)據(jù)的地方，用戶有“存”無“留”。

沒有數(shù)據(jù)利用，CRM也不過是一種“物理疊加”。

這是最考驗零售主數(shù)據(jù)化、智能化能力的地方。從微盟的案例看，其提供的“數(shù)字化會員”模塊，在根本上一種“資源培育”的功能，不斷挖掘數(shù)據(jù)池用戶的價值，把用戶數(shù)據(jù)當做資產(chǎn)來運營，促使其不斷“資產(chǎn)升值”。

例如，會員成長體系里的會員升級、會員權益等不斷提升優(yōu)質(zhì)會員價值，而會員主動營銷則支持個人關懷、節(jié)日關懷等情感維系功能，此外會員精準營銷嘗試多渠道觸達、多條件觸發(fā)用戶再消費。

但是，無論如何，“用戶資產(chǎn)”的升值一定是零售主在智慧零售時代管理用戶數(shù)據(jù)的評價標準。

“自增強回路”才是智慧零售最后的目標

貝索斯在總結亞馬遜成功時，并沒有大談特談戰(zhàn)略如何成功，他只是說，亞馬遜把所有資源傾斜到不變的“用戶體驗”上。

混沌大學李善友總結亞馬遜的成功，認為貝索斯通過錨定“用戶體驗”，形成了零售領域的“自增強循環(huán)”：用戶體驗越好→用戶越多→更多資源投入和傾斜→用戶體驗更好→用戶更多……

這是一個沒有頭和尾的回路，不斷循環(huán)，又不斷增強，推動亞馬遜一路領先、不斷強化競爭優(yōu)勢。

在買方市場時代，零售始終是一個圍繞用戶體驗的商業(yè)形態(tài)，其增長的過程在根本上與亞馬遜的成長并無二致。

微盟這樣的外部服務商介入，關鍵價值也是幫助零售主通過智慧零售的方式完成這樣的自增強回路構建。

門店數(shù)字化、導購數(shù)字化、營銷全域化、會員數(shù)字化、數(shù)據(jù)平臺化……微盟的方案讓零售主錨定用戶體驗，獲得更多用戶和商業(yè)轉化，最終商業(yè)價值提升帶來的資金、資源投入，配合微盟的系統(tǒng)迭代，又使得用戶體驗更好。

一旦“自增強回路”形成，零售主也就形成了自己的增長飛輪，越轉越快難以停下。

總而言之，“化學反應”下，智慧零售畢竟是一次完整的商業(yè)革新，除了微盟這樣的服務商推進，零售主自己積極進行理念革新與運營提升也十分重要。

這將是一場長跑，誰能夠勝出，或者至少不被時代拋棄，還需要時間來檢驗。

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注：文/曾響鈴，來源/投中網(wǎng)