曾幾何時(shí)，線上生意是廉價(jià)、高效的代名詞。不知有多少頭豬，在這個(gè)風(fēng)口上扶搖直上。但時(shí)至今日，在線上流量越來越貴的同時(shí)，從亞馬遜到小米，不少曾經(jīng)的線上成功者們都在回歸線下。在看客們嘖嘖稱奇的同時(shí)，不知道有多少人思考過線上的故事出了什么問題?現(xiàn)在大家回歸的線下，與昔日被線上生意打得落花流水的線下，又有什么區(qū)別?

一、線上流量的困境

1、自然壟斷的市場(chǎng)

從某種程度上說，線上紅利的終結(jié)是必然的。線上生意的廉價(jià)和高效，歸根結(jié)底是巨大規(guī)模帶來的紅利。每一家線下店能接待的顧客數(shù)都十分有限，你可以為接待更多顧客來擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積，但很快，為提高接待能力而增加的邊際成本就會(huì)超過邊際收益。

但線上網(wǎng)站，所能同時(shí)接待的顧客數(shù)幾乎沒有上限，額外顧客帶來的邊際成本近乎零。但這近乎零的成本卻只是邊際意義上的，在此之前，線上服務(wù)的提供商們必須為基礎(chǔ)設(shè)施，為吸引顧客投入大量的資本。換句話說，這個(gè)行業(yè)有巨大的固定成本和進(jìn)入門檻。

近乎0的邊際成本，極高的進(jìn)入門檻，兩者的結(jié)合，就是一個(gè)自然壟斷的市場(chǎng)。因而幾乎所有的線上生意最終都會(huì)走向壟斷，沒有任何新來者可以邁過高聳的進(jìn)入門檻，擊敗在位的壟斷者。新來者只有繞開門檻，另辟蹊徑，才有機(jī)會(huì)。能打敗壟斷者的，一定不是它的模仿者。所以能對(duì)Google造成威脅的，不是Bing，而是Facebook，類似地，能對(duì)百度造成威脅的，也不是搜狗，而是微信。

但這種威脅即使出現(xiàn)，最終也只是會(huì)在其他市場(chǎng)上創(chuàng)造出另一個(gè)巨頭，使原有市場(chǎng)逐步萎縮，而不會(huì)讓它的集中度有多少下降。所以在線上這門生意上，我們會(huì)看到一個(gè)又一個(gè)的壟斷者光芒四射地崛起，我們的時(shí)間，我們的桌面，我們的數(shù)據(jù)，我們的注意力，最后，是幾乎所有的流量，都被這屈指可數(shù)的幾個(gè)壟斷者所掌握。

無論這壟斷者是叫BAT，還是叫FANG，它們都會(huì)努力從手里掌控的流量里榨出每一點(diǎn)的利潤(rùn)，而在這個(gè)過程中，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)流量變得越來越貴。BAT們光靠手里流量收的買路錢，就能賺得盆滿缽滿。在大數(shù)據(jù)的加持下，流量的壟斷者甚至有能力針對(duì)不同商家，收取不同價(jià)格，以近乎完全價(jià)格歧視的手段，攫取產(chǎn)業(yè)鏈上絕大部分的利潤(rùn)。

所以對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上的小玩家來說，線上早已不再是曾經(jīng)那個(gè)高效而廉價(jià)的低門檻游樂場(chǎng)，因而回歸線下，對(duì)他們來說，是迫不得已。

2、逐漸消失的搭便車機(jī)會(huì)

小玩家們面對(duì)的是日益高企的流量成本，而財(cái)力雄厚的巨頭們面對(duì)的則是另外一個(gè)問題：與消費(fèi)者的距離。

距離一方面延長(zhǎng)了交易的時(shí)間，使線上交易無法滿足消費(fèi)者即時(shí)的、沖動(dòng)的需求，再便捷的物流，也不可能做到下完單拿了就走。所以網(wǎng)上超市能沖擊沃爾瑪，卻很難對(duì)便利店帶來多大影響。甚至有人嫌小區(qū)門口的便利店還是太遠(yuǎn)，要用無人超市把店開到離消費(fèi)者更近的地方。

更嚴(yán)重的是，距離還帶來了產(chǎn)品體驗(yàn)上的障礙。再詳盡精美天花亂墜的商品描述，也比不過線下親手的觸摸。如果你售賣的標(biāo)準(zhǔn)而眾人皆知的商品，比如可樂，比如經(jīng)典書籍，那沒有關(guān)系，但如果你賣的是新的、獨(dú)家的產(chǎn)品，這點(diǎn)距離差異，就會(huì)有很顯著的影響。

這在以前不是問題，因?yàn)榇蠹铱梢栽谛氯A書店看書，回頭到亞馬遜下單，或是在蘇寧線下看電器，回頭到京東下單。既然線下商店還在，那線上經(jīng)營(yíng)者就可以搭個(gè)便車。

但這樣一來，線下的商店承受了額外的成本，在價(jià)格上就很難與線上競(jìng)爭(zhēng)。所以美國(guó)的連鎖書店基本都已經(jīng)被亞馬遜干趴下了，國(guó)內(nèi)的新華書店現(xiàn)在也基本上就靠大客戶的教科書生意茍延殘喘。蘇寧國(guó)美在與京東的競(jìng)爭(zhēng)中，頹勢(shì)也越發(fā)明顯。所以線下的門店越來越少，各地的電腦城都已經(jīng)快變成坑蒙拐騙集中營(yíng)了。這是線上擊敗線下的自然過程，但隨之而來的，是線上生意想搭便車也會(huì)變得越來越困難。

比如我前段想著買個(gè)Thinkpad X1 Yoga，那傳說中的OLED屏很讓人口水。但跑到電腦城，卻沒有商家愿意找臺(tái)樣機(jī)給我看，我猜大概是因?yàn)槲议L(zhǎng)得就像是會(huì)轉(zhuǎn)頭去線上下單的樣子吧……

所以小米在被藍(lán)綠雙雄打得節(jié)節(jié)敗退之后，現(xiàn)在也開始大量鋪線下店。所以即便你手握足夠流量，你也得想辦法縮短離消費(fèi)者的距離，才能有效地把流量轉(zhuǎn)化成銷量。

總而言之，雖然大家都在說要回歸線下，但不同人有不同的回歸線下的理由，有些人是被越來越貴的線上流量趕出來的，而另一些人，則是為了離消費(fèi)者更近。

二、線下的失敗與復(fù)蘇

問題還沒有結(jié)束。

很多人都已經(jīng)意識(shí)到了線下是未來，我們必須回歸線下，從線下去獲得流量，獲得離消費(fèi)者近距離接觸的機(jī)會(huì)。然而問題是，為什么回歸線下迄今仍然只是個(gè)紙面上的共識(shí)，而非是現(xiàn)實(shí)，以及為什么當(dāng)下和未來的線下與過去有何不同，憑什么過去的線下生意會(huì)被線上打敗，而當(dāng)下和未來的就不會(huì)?

我們先看前一個(gè)問題。

1、扭曲的價(jià)格體系

一方面，是傳統(tǒng)線下的流量也不便宜。一個(gè)大商場(chǎng)里的固定店面，年租金動(dòng)輒百萬。即使咬咬牙租下，如果沒有足夠的品牌和產(chǎn)品實(shí)力做支撐，最后門可羅雀也未可知。如果要像藍(lán)綠雙雄那樣去大量鋪社區(qū)店，那就必須有相應(yīng)的高毛利率來彌補(bǔ)增加的成本，而毛利率哪里是想提高就能提高的。所以搞半天到最后，這線下生意，還是巨頭們的游樂場(chǎng)。

換言之，目前的線下流量定價(jià)體系是扭曲的。線下流量?jī)r(jià)格，不能反映其真實(shí)價(jià)值。

不過，被不少人所忽視的是，流量本質(zhì)是展現(xiàn)，是信息傳遞，其實(shí)線下有無數(shù)的展現(xiàn)是沒有被組織起來的。比如在各個(gè)商場(chǎng)、超市、電影院、車站、小區(qū)、機(jī)場(chǎng)、地鐵、寫字樓大堂，有非常多的閑置展現(xiàn)機(jī)會(huì)。再具體，比如一個(gè)小區(qū)的擺攤場(chǎng)地，日租金往往只有數(shù)百元，而其人流量相當(dāng)可觀。這流量的變現(xiàn)也不算困難，那些在小區(qū)里擺出的攤位，一天下來，營(yíng)業(yè)額到數(shù)千，并不算困難。

價(jià)格扭曲、閑置嚴(yán)重，歸根結(jié)底是這些資源沒有被有效組織起來。它們有供給，也有需求，但中間巨大的交易成本阻止了供給和需求滿足彼此。一點(diǎn)一點(diǎn)的搜集散落流量，不是所有商家都能承擔(dān)的。類似地，對(duì)流量供應(yīng)方來說，為零散的流量需求而養(yǎng)一支銷售團(tuán)隊(duì)是不合適的。

某種程度上說，現(xiàn)在最流行的所謂風(fēng)口業(yè)務(wù)，其實(shí)都是對(duì)這些閑置線下流量的利用。共享單車無償?shù)厥褂昧斯灿玫?。而共享充電寶、KTV、乃至快遞柜，其實(shí)都是在利用廉價(jià)而閑置的場(chǎng)地。這些已經(jīng)形成賽道的領(lǐng)域的勝敗，我看基本還是得看他們腳底下的場(chǎng)地。

所以如果能有效利用起線下閑置流量資源，這就是一筆好生意。更進(jìn)一步地，這其實(shí)不是我們第一次發(fā)現(xiàn)存在線下閑置資源。對(duì)電梯廣告位的利用，造就了一個(gè)市值過千億的分眾。如果能有效地把閑置流量組織起來，去控制這些渠道，也絕對(duì)是一個(gè)大生意。

分眾2016年樓宇媒體的毛利率高達(dá)75%。如此高毛利的背后，是電梯廣告供需雙方對(duì)對(duì)方的渴望和分眾對(duì)它的滿足。以目前線下流量?jī)r(jià)格體系的扭曲現(xiàn)狀，如果有人能如分眾控制電梯廣告般控制閑置流量，要達(dá)到這個(gè)毛利率不算難事。

當(dāng)這些閑置資源被有效利用，線下流量的成本就能有效降低。然后我們回到另一個(gè)問題。即使線下流量成本下降了，回歸線下的企業(yè)，又要如何避免被新的純線上企業(yè)搭便車?

其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟愦鬆斠呀?jīng)不再是你大爺了。新的線下業(yè)態(tài)，要么如便利店般，有線上業(yè)務(wù)無可比擬的優(yōu)點(diǎn)，在某些方面，成為更好的渠道，因而無懼競(jìng)爭(zhēng);要么，就去與線上業(yè)務(wù)相融合。

過去的線下業(yè)務(wù)被打敗，是因?yàn)槌袚?dān)了線上業(yè)務(wù)所無需承擔(dān)的成本，而創(chuàng)造的好處，卻為線上所分享。用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語說，這里存在外部性。而一旦線上和線下融為一體，外部性被內(nèi)部化，這就不再成為問題。

蘇寧擔(dān)心自己成為京東的展示店，但小米線下店不必?fù)?dān)心，因?yàn)樗緛砭褪钦故镜?，它不用關(guān)心自己帶來的銷量最終體現(xiàn)在哪里。對(duì)于試圖自己掌控渠道的企業(yè)，如特斯拉般線下展示加服務(wù)，線上銷售的模式，才是未來。線上和線下，并不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而只是各有所長(zhǎng)的流量獲取途徑。

在這里，所謂的回歸線下，本質(zhì)上就是離消費(fèi)者近一點(diǎn)，再近一點(diǎn)。車站和商場(chǎng)里的空地，小區(qū)里的路燈桿和公告欄，這些資源要么擁有巨大的人流量，要么可以精確地將我們導(dǎo)向某些特定的消費(fèi)者，更關(guān)鍵的是，在目前這個(gè)階段，它們?cè)诤艽蟪潭壬先匀皇潜婚e置的。所以誰能利用好這些閑置資源，誰就能在回歸線下的大潮中乘風(fēng)破浪。

2、固定而死板

在閑置線下資源中，閑置的場(chǎng)地?zé)o疑是最核心的部分。所以回歸線下的要義是放棄黃金地段的昂貴固定店面和廣告位，轉(zhuǎn)而去各個(gè)閑置場(chǎng)地打游擊?相信我，這個(gè)主意沒有看起來那么荒謬。

對(duì)旨在樹立品牌的企業(yè)而言，金碧輝煌的巨大門面和招牌當(dāng)然必不可少，這是企業(yè)實(shí)力的象征。但這是不夠的，也不適合所有企業(yè)。

一方面，如果品牌和產(chǎn)品不夠強(qiáng)勢(shì)，那再豪華的店鋪，也挽救不了門可羅雀的命運(yùn)。這樣的門面，或許有助于樹立形象，但對(duì)走近消費(fèi)者，則幾乎不會(huì)有什么幫助。

固定的店鋪是還是笨拙的。企業(yè)的產(chǎn)品和需求都會(huì)有周期，而固定店鋪的接待和容納能力都很難改變。其結(jié)果，就是不少店鋪都淡季時(shí)空無一人，旺季時(shí)手足無措。

固定的店鋪更是模糊的。它無法針對(duì)特定消費(fèi)者，商場(chǎng)的人流可能很大，但其中有多少潛在消費(fèi)者，卻很難精確估計(jì)。最終的推廣效果，也難以衡量。

或許有人擔(dān)心在零散開放場(chǎng)地上的營(yíng)銷會(huì)帶來如流動(dòng)攤販般的廉價(jià)感，反倒有損品牌形象。但這其實(shí)是可以通過恰當(dāng)?shù)馁Y源選擇和富有設(shè)計(jì)感的搭建逆轉(zhuǎn)的。如果你仔細(xì)觀察，不難發(fā)現(xiàn)，即使是可口可樂、保時(shí)捷這樣的企業(yè)，也經(jīng)常會(huì)在公開場(chǎng)地上搭建來進(jìn)行推廣。

所以，在這新的時(shí)代，當(dāng)商家追求離消費(fèi)者更近，追求精準(zhǔn)營(yíng)銷，那那些目前經(jīng)常被閑置的資源，至少會(huì)是金光閃閃固定店面的良好補(bǔ)充。

三、未來的線下流量

所以在線下流量這門生意上，我們看到有大量?jī)r(jià)值被低估的閑置資源作為供給，有大量渴望與消費(fèi)者近距離接觸的商家提供需求，一旦有人能夠?qū)⑦@些需求與供給連接起來，就好像是曾經(jīng)分眾連接電梯廣告的供給與需求那樣，這就將成為一個(gè)足以容納新的巨頭的市場(chǎng)。

這個(gè)企業(yè)需要有能力讓商家和線下資源輕松找到彼此。它必須深刻理解線下資源和商家，并精確地為商家推薦、組織合適的資源。這是目前這個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)。

此外，場(chǎng)地的需求會(huì)比電梯廣告更為零散，因而這個(gè)企業(yè)既要有服務(wù)大企業(yè)，在極大，甚至全國(guó)范圍內(nèi)組織場(chǎng)地，完成營(yíng)銷任務(wù)的能力，也要有服務(wù)僅在小范圍進(jìn)行營(yíng)銷的小商家需求的能力,整個(gè)體系也同時(shí)具備了內(nèi)生的由小商家成長(zhǎng)為大商家的強(qiáng)大增長(zhǎng)動(dòng)能。這意味著它必須采取與分眾有所區(qū)別的組織形式和流量分發(fā)方式。

更有趣的是，閑置的資源和對(duì)它的需求都是存在的，而且彼此可能相距并不遠(yuǎn)，連接這些局部需求，或許就足以帶來可觀的收入和利潤(rùn)。這意味著這個(gè)企業(yè)可能并不需要巨大的初始投入才能講出一個(gè)完整的故事。從某個(gè)局部開始，將局部的需求和供給組織起來，從中獲益，在其他人還沒有意識(shí)到時(shí)，就逐步成長(zhǎng)，而隨著時(shí)間的推移，規(guī)模和數(shù)據(jù)將推動(dòng)這樣的企業(yè)變得越來越強(qiáng)大。或許在我們的視野以外，已經(jīng)有這樣的企業(yè)正在野蠻生長(zhǎng)。

四、我們?cè)偻白咭徊?/strong>

如果擁有了如此高效的流量分發(fā)方式，那么其他不同形態(tài)的線下流量，會(huì)不會(huì)都開始自然而然往這個(gè)高效率的分發(fā)平臺(tái)集中，來進(jìn)行分發(fā)。

如果集中的分發(fā)是更有效率的，那么這件事情就不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移的會(huì)發(fā)生了。

來源：億歐

 

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