對(duì)于零售行業(yè)本質(zhì)的理解，仁者見仁，智者見智。有人認(rèn)為零售應(yīng)該回歸服務(wù)和供應(yīng)鏈，產(chǎn)品和服務(wù)是零售的本質(zhì)。但也有人認(rèn)為隨著時(shí)代的進(jìn)步，技術(shù)和資本對(duì)于零售業(yè)才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為了簡(jiǎn)明概要又形象具體地闡述零售業(yè)的發(fā)展及其本質(zhì)，可以將傳統(tǒng)零售比作武林高手，強(qiáng)健的體魄、深厚的內(nèi)功證明的是供應(yīng)鏈商品建設(shè)得好，十八般武藝、各種功夫套路證明的是服務(wù)建設(shè)得好。這些描述的是最初比較原始時(shí)代的情況，零售主要看商品和服務(wù)建設(shè)。

丨零售進(jìn)入“新武器戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代”

最開始，沃爾瑪?shù)葒?guó)外大零售商憑借高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)管理模式在我國(guó)零售業(yè)占據(jù)壟斷地位，但由于零售門檻低，我國(guó)各地區(qū)相繼誕生了當(dāng)?shù)仄鸺业膮^(qū)域零售商。這些區(qū)域性零售商勤奮刻苦，善于學(xué)習(xí)大零售商的經(jīng)營(yíng)管理模式，有的甚至跑到國(guó)外去學(xué)，終于產(chǎn)生后發(fā)優(yōu)勢(shì)崛起，逐漸打破這些外來大零售商的壟斷地位。

國(guó)內(nèi)區(qū)域性零售商的興起的同時(shí)外企對(duì)手們?cè)谒ヂ洌ヂ涞脑蛑饕腥?/p>

一是所有人都是職業(yè)經(jīng)理人，只執(zhí)行3-5年計(jì)劃，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變動(dòng)輕易做改變;

二是分配制度，外企薪水比較穩(wěn)定，而民企和私企提出新的分配制度，創(chuàng)造新的收入體系，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和主觀能動(dòng)性;

三是我國(guó)對(duì)外企的超國(guó)民待遇逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)民待遇。

我們注意到，日本零售業(yè)依靠極致的技術(shù)分析、服務(wù)分析，得以在國(guó)外大零售商入侵的情況下還能保持穩(wěn)定的絕對(duì)市場(chǎng)份額。于是，我國(guó)零售業(yè)又從近十年來從過去學(xué)習(xí)歐美轉(zhuǎn)向向日本學(xué)習(xí)，一批批零售業(yè)者不斷涌向日本實(shí)地學(xué)習(xí)考察。

也就是說，當(dāng)商品和服務(wù)的質(zhì)量已經(jīng)做到一定水平時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于消費(fèi)者來說，消費(fèi)習(xí)慣，購(gòu)物場(chǎng)景的改變，需要更先進(jìn)的技術(shù)手段創(chuàng)造新的購(gòu)物方式和新的消費(fèi)需求。技術(shù)推動(dòng)了零售的迭代更新。因而當(dāng)下零售考慮的可能更多的不僅僅是商品和服務(wù)，而是由技術(shù)創(chuàng)造的未來的新體驗(yàn)。

前段時(shí)間星巴克的CEO來到盒馬鮮生店體驗(yàn)學(xué)習(xí)，因?yàn)橹袊?guó)人和歐美人喝咖啡的習(xí)慣不一樣，星巴克在考慮是否應(yīng)該在未來開辟一個(gè)除了工作空間和家庭空間之外的第三空間。這跟我們當(dāng)下新零售的思路是一樣的，考慮的都是未來體驗(yàn)的新模式。

熱兵器與電子武器的出現(xiàn)，是技術(shù)不斷更新迭代的過程。而發(fā)展到如今的“零售新武器戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代”，就是要讓零售上天，如今提出的新零售概念其實(shí)就是這樣一個(gè)更新迭代的過程。新零售其實(shí)就是換了一種玩法，利用大數(shù)據(jù)和新業(yè)態(tài)引領(lǐng)零售業(yè)的先進(jìn)時(shí)潮。在這種更新迭代下，誰能更早掌握這門技藝，看出這當(dāng)中的變化與聯(lián)系，誰就能站在未來的一個(gè)制高點(diǎn)。

丨資本試錯(cuò)推進(jìn)技術(shù)迭代，新零售戰(zhàn)局呈現(xiàn)白熱化

技術(shù)迭代更新來自于資本的大量試錯(cuò)投入，資本迫使技術(shù)不斷更新。

當(dāng)下新零售資本的試錯(cuò)成本比之前電子商務(wù)時(shí)代的試錯(cuò)成本要低得多。這個(gè)時(shí)期，因?yàn)殡娚痰陌l(fā)展出現(xiàn)天花板，線上希望引導(dǎo)或者是幫助零售商們?nèi)プ鲂铝闶郏⑶腋鞔筚Y本玩家也愿意投入大量資本去做這件事。而電子商務(wù)那個(gè)時(shí)代，大家拼得你死我活，線上線下互搶資源，造成資本的試錯(cuò)成本十分高昂。

現(xiàn)在是一個(gè)共享時(shí)代，新零售的概念有點(diǎn)類似共享單車。大家在以這樣一種共享平臺(tái)的模式去做零售的新業(yè)態(tài)，思路被重新打開，所以這種模式是比較被看好的。

在這樣一種風(fēng)潮下，阿里的做法是前期大量投入試錯(cuò)重模式，做旗艦店，概念店(盒馬，淘咖啡等)，大肆宣傳(線上，線下，政府，行業(yè)多管齊下)，讓所有零售商產(chǎn)生這個(gè)阿里所主導(dǎo)的新零售就是救世主的印象(洗腦)。

而他們做的第一件事就是：向傳統(tǒng)零售商輸出經(jīng)營(yíng)管理和信息技術(shù)平臺(tái)，做輕模式。充分利用零售商的重模式：供應(yīng)鏈資源，人力資源以及門點(diǎn)資源，所謂輕重結(jié)合，線上線下融合，這個(gè)才是新零售的表現(xiàn)方式。

顯而易見，阿里所構(gòu)想的是整個(gè)線上線下相互聯(lián)系起來的一種生態(tài)，打造的是線上線下相互聯(lián)合的一個(gè)壟斷性商業(yè)帝國(guó)，它來制定游戲規(guī)則，充當(dāng)國(guó)家機(jī)器，提供水，電，煤。這種線上線下同時(shí)壟斷的構(gòu)想令人恐懼，但回顧零售行業(yè)歷史上的發(fā)展歷程，其實(shí)也出現(xiàn)類似現(xiàn)象。

當(dāng)年外來入侵的沃爾瑪，家樂福壟斷全國(guó)，占據(jù)了全國(guó)零售市場(chǎng)的絕對(duì)份額，但經(jīng)過本地零售商不斷的學(xué)習(xí)，反起而攻之，區(qū)域?yàn)橥?，壟斷終被打破。

由此我們得出結(jié)論：每個(gè)時(shí)代都會(huì)有一到兩個(gè)弄潮兒，但市場(chǎng)的瞬息萬變很有可能會(huì)顛覆這些看上去很厲害的龐然大物。在時(shí)代的潮流中，在瞬息萬變的市場(chǎng)中，順勢(shì)而為比搶占潮頭更明智。

丨阿里系以新零售概念為新武器，拉傳統(tǒng)零售商上船

阿里京東的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是華潤(rùn)、聯(lián)華包括永輝等傳統(tǒng)大型零售商，而阿里、騰訊包括京東，之所以掀起新零售這么大的浪來，他們的思路是：讓全中國(guó)聚焦到他們所提出來的新零售概念，從而進(jìn)行一場(chǎng)市場(chǎng)的洗禮，讓那些大企業(yè)接受他們的理念或者與他們合作。

由于阿里系京東系帶來的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)太大，最容易接受“招安”的是中小零售商?？梢哉f，這也是一個(gè)中小零售商挑戰(zhàn)大零售商的機(jī)會(huì)，中小零售商可以趁這個(gè)機(jī)會(huì)借助阿里京東的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)突圍大零售商。這對(duì)大零售商來說是一個(gè)沖擊。

為了順應(yīng)新零售風(fēng)潮，永輝、百聯(lián)、天虹等傳統(tǒng)零售商開始紛紛尋求經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，永輝的超級(jí)物種、百聯(lián)的riso系食以及天虹的space都是新零售概念下的產(chǎn)物。

但是，從各方面來看，阿里系推出的盒馬鮮生是更具優(yōu)勢(shì)的。從經(jīng)營(yíng)模式來看，永輝的超級(jí)物種和阿里的盒馬鮮生的主要差別在于超級(jí)物種真的是在做餐飲，而盒馬鮮生是以生鮮、餐飲高頻消費(fèi)品帶動(dòng)流量。

我們知道，一個(gè)店的坪效是有最大限制的，但如果借助外賣的話就可以實(shí)現(xiàn)坪效最大化制。永輝超級(jí)物種的線上和互聯(lián)網(wǎng)基因比不上阿里的盒馬鮮生，因而在坪效方面，盒馬鮮生更能實(shí)現(xiàn)坪效的最大化。盒馬鮮生60-70%訂單來自于線上，大大增加了它店面的坪效，同時(shí)也侵占了像超級(jí)物種這一類同行的利益。

永輝的超級(jí)物種對(duì)于盒馬鮮生來說并沒有什么壁壘，盒馬也可以做出超級(jí)物種，因?yàn)樗匈Y金、技術(shù)和信息上的優(yōu)勢(shì)。盒馬可以在超級(jí)物種旁邊或3公里范圍內(nèi)開類似于超級(jí)物種的店，而且可以開得更大，這樣超級(jí)物種一定會(huì)受到嚴(yán)重沖擊。盒馬鮮生的侯毅說過，盒馬鮮生店面面積很大，盒馬在上海只要開14家店就可以覆蓋上海的全部主城區(qū)。

另一方面，從資本角度來看，盒馬鮮生屬于vc，而超級(jí)物種是實(shí)業(yè)投資，相比于盒馬的不計(jì)代價(jià)，超級(jí)物種講究投入產(chǎn)出問題。盒馬已經(jīng)對(duì)外宣稱盈利了，但他的盈利是不算固定投入的，因?yàn)樗辉诤?如亞馬遜，京東，虧損N年，一朝贏利，贏家通吃)，足見資本的瘋狂性。

這種情況下，超級(jí)物種靠實(shí)業(yè)來投，就略顯劣勢(shì)。盒馬的這種模式有點(diǎn)像之前滴滴的模式，不計(jì)成本獲得高頻市場(chǎng)，最后通過規(guī)模壟斷實(shí)現(xiàn)通殺。

另一方面，盒馬的第二步則是通過營(yíng)造目前這樣一種瘋狂的氣氛，逼迫著零售商搶占先機(jī)，從而將這種新模式的風(fēng)險(xiǎn)成功轉(zhuǎn)嫁給這些零售商。所以無論是從速度、大小看，還是資金流、技術(shù)流、信息流來看，侯毅的盒馬鮮生相比于超級(jí)物種更有優(yōu)勢(shì)。

阿里的盒馬與傳統(tǒng)零售商相比，還有一點(diǎn)區(qū)別就是盒馬做的主要是生鮮類產(chǎn)品，具有高頻次消費(fèi)品特征，一旦消費(fèi)者對(duì)某一生鮮零售商形成購(gòu)買習(xí)慣，那么對(duì)整個(gè)零售市場(chǎng)的影響力會(huì)很大?，F(xiàn)在傳統(tǒng)零售做得比較好的是大潤(rùn)發(fā)，能做到一年一千億的營(yíng)收，大潤(rùn)發(fā)主要做的是快銷品，生鮮占比不到30%。

如果盒馬一年做出一千個(gè)億，可想而知對(duì)整個(gè)零售市場(chǎng)的影響力和破壞力會(huì)有多大。目前阿里京東系就是在營(yíng)造這種恐慌的氣氛，來進(jìn)行新一輪的大洗牌，在這種情況下，中小零售商順勢(shì)而為要比固步自封或者搶占潮頭更明智，可想而知的是等這陣風(fēng)潮過去，肯定會(huì)刮倒一大批固步自封的小零售商。

另外，巨型傳統(tǒng)企業(yè)的狀況則更令人擔(dān)憂，因?yàn)樗仨氁槕?yīng)潮流做出改變，而做出改變需要付出的代價(jià)成本太過高昂，因?yàn)樗麄兲罅?。所以，要么受到阿里京東系下數(shù)以千計(jì)的中小零售商圍城，要么自身要取得改變，等待，無異于等死。

無人零售以“炒”為熱點(diǎn)，留下的會(huì)是一地雞毛嗎?

無人便利店掀起一陣風(fēng)潮

隨著新零售概念的提出，沒有收銀員，結(jié)賬不用排隊(duì)，24小時(shí)售貨的無人便利店開始掀起一陣風(fēng)潮。

國(guó)外，Amazon Go于去年底推出概念店，科技公司深蘭的Take Go借鑒韓國(guó)的7-11 Signature店，刷手代替掃碼。而國(guó)內(nèi)，早在去年8月，第一臺(tái)繽果盒子無人便利店便在廣東中山啟動(dòng)測(cè)試。而無人便利店迅速走紅進(jìn)入公眾視野，始于7月8日至12日淘寶造物節(jié)期間推出的體驗(yàn)項(xiàng)目“淘咖啡”。隨后無人便利店紛紛在北京、廣東、上海、浙江等地落地。

目前，在全國(guó)進(jìn)行技術(shù)測(cè)試的無人便利店有20個(gè)左右。傳統(tǒng)零售企業(yè)大潤(rùn)發(fā)、歐尚合作的繽果盒子預(yù)計(jì)，未來一年其旗下落地的無人便利店將達(dá)5000個(gè)。目前，繽果盒子和小麥便利店均已完成A輪融資，融資額都超過1億元。

無人便利店在2017年集中爆發(fā)是有其時(shí)代背景的。

一方面，不斷迭代的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人臉識(shí)別技術(shù)、以及移動(dòng)支付技術(shù)，為無人便利店提供技術(shù)保障;另一方面，日趨高漲的人力成本、消費(fèi)者對(duì)于購(gòu)物便利性需求的提升以及日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在此基礎(chǔ)上，使得業(yè)界有了試水無人便利店的現(xiàn)實(shí)動(dòng)機(jī)。

對(duì)于無人便利店，它某種程度上解決了以下痛點(diǎn)：

1、人工成本剛性上漲。無人便利店不需要常置店員，據(jù)估計(jì)，只需要一到兩個(gè)配送及補(bǔ)貨員即可維護(hù)5-7家店。

2、租金持續(xù)上漲。無人便利店相比于普通便利店可以省下一半多的租金。另外，無人便利店對(duì)于非24小時(shí)便利店是一種補(bǔ)充。

自動(dòng)售貨機(jī)各方面表現(xiàn)完勝無人便利店，已有玩家的先發(fā)優(yōu)勢(shì)尚不明顯。無人便利店能解決的問題，自動(dòng)售貨機(jī)都能解決。

主要體現(xiàn)在以下方面：

1、自動(dòng)售貨機(jī)效率更高;

2、自動(dòng)售貨機(jī)更容易維護(hù);

3、自動(dòng)售貨機(jī)的坪效更高。每臺(tái)機(jī)器占地僅有1-2平米，平均下來的坪效是比較高的;

4、自動(dòng)售貨機(jī)更易防盜，并且投入更低;

5、中國(guó)的手機(jī)APP應(yīng)用可以更好的解決支付問題，這個(gè)比日本，歐美要先進(jìn)得多。當(dāng)顧客需求一致時(shí)，“效率”是決定性因素。

正因如此，自動(dòng)售貨機(jī)的研發(fā)與推廣比無人便利店更能順應(yīng)潮流和需求。一個(gè)僅占2平方-10平方的機(jī)器，已經(jīng)包含了高溫，常溫，冷藏等多種組合，解決了很多問題。

除此之外，自動(dòng)售貨機(jī)同樣也可以挖掘廣告等附加值，據(jù)估計(jì)，自動(dòng)售貨機(jī)總收入的20%來自廣告收入，而廣告是幾乎不需要成本的，因而廣告收入可以說全部都是利潤(rùn)。

所以，自動(dòng)售貨機(jī)的坪效是很高的，效率高于無人便利店。另外，無人便利店需要RFID(無線射頻識(shí)別)，嵌入IC標(biāo)簽(平均每個(gè)成本增加0.4-1.1人民幣)，而對(duì)于低值易耗的快速消費(fèi)品而言，這一項(xiàng)成本是無法承受的。綜合來看，自動(dòng)售貨機(jī)在提高效率、降低成本方面的表現(xiàn)要完勝無人便利店。

上游品牌商、物流商、第三方以及地產(chǎn)都在布局，但自動(dòng)售貨機(jī)現(xiàn)在的先發(fā)優(yōu)勢(shì)還不明顯。目前最大的友寶可以憑借它的先發(fā)優(yōu)勢(shì)做平臺(tái)，但因?yàn)樽詣?dòng)售貨機(jī)沒有技術(shù)壁壘，以后一定會(huì)出現(xiàn)第二家第三家，比如最近小米也推出了類似友寶友暢這樣的自動(dòng)售貨機(jī)。何況友寶不過七八萬臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，不能算大。

所以說現(xiàn)在是自動(dòng)售貨機(jī)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，會(huì)陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)幾士家做這個(gè)的，然后未來的零售競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)剩下兩三家做得比較大的。

丨無人零售的思路：先做概念和模式，技術(shù)障礙留待日后資本推動(dòng)迭代

現(xiàn)在無人零售的概念十分火熱，但其中的技術(shù)問題沒有得到完全解決。產(chǎn)品的識(shí)別沒有問題，準(zhǔn)確率已經(jīng)達(dá)到95%以上了，但消費(fèi)者的購(gòu)買行為識(shí)別技術(shù)還沒達(dá)到要求，人工智能識(shí)別準(zhǔn)確率較低，僅有65%以下，這會(huì)給無人零售店的運(yùn)營(yíng)造成很大困擾。

另外，RFID技術(shù)的成本降不下來，這就大大提高了每件商品的成本(可以說，這個(gè)技術(shù)基本只是當(dāng)前一個(gè)臨時(shí)解決方案，未來一定會(huì)被淘汰)。

所以說，無人零售的模式打開了零售新思路，因而被市場(chǎng)看好，但其存在的問題還很多，我們應(yīng)對(duì)這種新興的零售模式持謹(jǐn)慎看好的態(tài)度?，F(xiàn)在諸如繽果盒子這樣的無人便利店做的都是先搶占先機(jī)，把概念造出來，把訂單量做出來，這樣才會(huì)有源源不斷的資本進(jìn)來。隨著資本的不斷投入，技術(shù)的不斷改進(jìn)，這些問題會(huì)得到漸漸改善。

丨面對(duì)新零售，各位保持清醒頭腦

隨著新零售概念的提出，無人便利店風(fēng)潮的涌現(xiàn)，國(guó)內(nèi)做零售的這些企業(yè)的心都開始浮躁起來。而事實(shí)是跟風(fēng)或是熱衷于搶占先機(jī)最終都可能面臨失敗的結(jié)果。零售業(yè)者要學(xué)會(huì)抑制自己的欲望，不要朝三暮四，跟風(fēng)去據(jù)說賺錢然而自己并不熟悉的行業(yè)。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的零售業(yè)結(jié)成各種聯(lián)盟，但其實(shí)這些各種形式上的聯(lián)盟意義是不大的，除非聯(lián)盟內(nèi)的某個(gè)人占有絕對(duì)話語權(quán)，像馬云這樣的，擁有資金、技術(shù)、信息，這個(gè)聯(lián)盟才有可能成功。所以說，零售企業(yè)的發(fā)展靠簡(jiǎn)單松散聯(lián)盟是沒有意義的，關(guān)鍵還是要靠企業(yè)家們根據(jù)自己的專業(yè)化水平和清醒的頭腦抓住未來的機(jī)會(huì)順勢(shì)而為，這樣獲得成功的機(jī)會(huì)才比較大。

逆勢(shì)而行、或瘋狂搶占潮頭的企業(yè)最有可能成為行業(yè)更新迭代的犧牲品。順勢(shì)而為，方為正途。

來源：虎嗅網(wǎng)