互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)常會做的Free service，免費、貼單、做流量。這件事情碰到制造業(yè)的時候就是死路一條。碰到制造業(yè)的時候你怎么免費貼單？你的成本、虧損。因為你做一個代碼的時候邊際成本幾乎為零。我在做制造業(yè)的時候，我所有成本都是邊際成本。那我在做這樣一個東西的時候，如果用free service，我來貼單，貼的單量除了能形成一個漂亮的投資數(shù)據(jù)以外，是沒有任何實際資產(chǎn)價值的。
這段話出自2015年夏天，一個家具制造業(yè)O2O創(chuàng)業(yè)者口中，放在當(dāng)下的資本環(huán)境中看，把段落中所有的“制造業(yè)”替換成“沒錢的時候”“O2O”也并沒有一絲違和感呢。
既然如此，有沒有在一分錢不燒的前提下做O2O做的還不錯的呢？有，本期分享者閆寒的不燒錢O2O三板斧是這樣的：
1、全面切入，建高壁壘
2、明確資源分配：營銷VS體驗
3、復(fù)制擴張——標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)、信息化復(fù)制、利益分享加速
外賣o2o生態(tài)鏈及相應(yīng)商業(yè)模式解讀,以下是優(yōu)糧生活閆寒分享的解讀全文：
大家如果想做一個能站得住腳的一個事業(yè)，肯定要有自己的壁壘讓別人打不進來。外賣O2O這里面的玩家有很多種群，各個種群共同構(gòu)成了一個生態(tài)，這里我首先分析一下外賣的價值鏈：一個外賣店的小老板，在兩年前外賣平臺還沒有進來的時候，這些小老板他們要做什么？他們每天天不亮就要去買菜，然后他們買完菜回來緊接著就要去發(fā)傳單，發(fā)完傳單之后店里還要忙著切配的事情，然后廚師還要炒菜，炒完菜還要打包，后面包括接電話、配送還有客服。他們還要不斷的去招聘送餐員，招聘店內(nèi)的小工，還要去培訓(xùn)管理人員，然后他們每天晚上還要算賬，這一算賬可能就算到很晚，這些事情需要從早忙到晚。
還有一些事情比如店的IT系統(tǒng)，其實IT系統(tǒng)每個店都需要的，包括微信公眾號的運營，現(xiàn)在基本上一個品牌就有一個微信公眾號，包括包裝設(shè)計、傳單設(shè)計、菜品研發(fā)，這些東西又是一個小店搞不定的事情，因為它需要投入很大的人力財力去做的，一個一天賣個一兩千塊錢的小店，怎么可能投入10萬去開發(fā)一個IT系統(tǒng)呢？那么這些就不是能從早忙到晚能解決的了，這就是一個想得而不可得的事情。
所以這里面的各個環(huán)節(jié)大部分的外賣店，他們其實并不像李彥宏馬化騰這些牛人做的事情，大部分外賣店從業(yè)者都是很普通的底層勞動人民，他們是沒有精力把每個環(huán)節(jié)都做好的，也沒有財力去做那些專項投入的，最終的結(jié)果就是我們看到的，為什么這些菜做的這么爛？后來發(fā)現(xiàn)是因為這里面的環(huán)節(jié)太多需要投入的也太多，從業(yè)者資質(zhì)太平庸，這些問題導(dǎo)致了你在外賣平臺上隨便點一家外賣，可能80%吃不到自己滿意的菜品。
上面這些工作環(huán)節(jié)既然搞不定，那如果有人幫他們搞定了，是不是就有價值。所以這每個環(huán)節(jié)就是一個鏈條，這些環(huán)節(jié)就共同構(gòu)成了一個很長的價值鏈，這里面每一個環(huán)節(jié)都是可以有所作為的。我們看外賣平臺里最大的幾個玩家，比如說美團、百度和餓了么等等這些訂餐平臺，他們做的是什么事情：一開始他們做的就是把外賣店的菜單搬到了線上，所以外賣店的老板就不用出去發(fā)傳單了，客服我也不用接大部分的訂餐電話，我直接就出小票了。所以這些外賣平臺，它切入的價值鏈?zhǔn)前l(fā)傳單這個環(huán)節(jié)，還有客服的這個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在可能有的也切入配送環(huán)節(jié)了?？偟膩砜催@塊是切的是比較淺的，因為每個商家都會登陸好幾個平臺，客戶也是誰的補貼多跟誰玩，至少我是這樣子，我是一個普通老百姓，大部分應(yīng)該也是這個樣子。
所以這里面有壁壘，但壁壘很淺。這種時候它唯一的壁壘就是規(guī)模，所以這里一定要有土豪干爹之類的，幾個億的砸錢擴張自己的規(guī)模，支撐公司的估值就是海量的用戶，還有天價的交易額去支撐公司的估值，這種模式他們可以現(xiàn)在不賺錢，但現(xiàn)在想切入這一塊已經(jīng)很難了，這種玩家就是瘋狂擴張燒錢的人就能活下來，沒有錢的人就死了，都是超級土豪。
還有一些玩家就是幫助買菜的，比如說飯店聯(lián)盟還有什么大廚網(wǎng)這些。他們其實切入的是剛才提到，那些從早忙到晚的小老板買菜環(huán)節(jié)配送環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)其實在價值鏈中的占比更高一些，因為它畢竟?fàn)砍兜綄嵨锝灰琢耍@些物資交易、包括物流都牽扯到了，他們的價值鏈占比會更高一些。他們的壁壘一半是來自物流的專業(yè)能力，一半還是來自于規(guī)模。這種玩家不用擔(dān)心這個領(lǐng)域有老大就沒有老二了，誰也很難去壟斷這個領(lǐng)域，因為它是落地的。但是它也需要做到很專業(yè)，物流效率一定是要專門搞物流的，我不能一個小白用戶就進來，我連物流是什么都不知道我就給人家搞配送。這里面壁壘一半是專業(yè)一半是規(guī)模，這里也適當(dāng)?shù)囊殡S著燒錢。
還有一個模式也是我們在努力做的模式，我們其實一開始就堅持了不燒錢的理想，也因為我們確實沒有錢可以燒。所以從一開始我們就知道只有建立了足夠高的壁壘，才能夠不燒錢也能活下去，所以在這個價值鏈上我們要切入能切入的所有環(huán)節(jié)。比如我們把能不在分店解決的問題都自己集中解決，比如研發(fā)菜品這一塊，我們有專門研發(fā)菜品的團隊，制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，然后由我們的中央廚房進行比較精確的定量的切配。然后還有統(tǒng)一的配置調(diào)料包，還有打包冷鏈運送到各個店去。包裝也是我們統(tǒng)一設(shè)計統(tǒng)一制作的，這種包裝我們給幾十家店定，它的量級也很大，實際上我們成本也就能降下來。包括宣傳品和生產(chǎn)工具，宣傳品配送包都是我們統(tǒng)一設(shè)計統(tǒng)一制作的，分配到各個店去。
這里面還有軟件這些無形的資產(chǎn)，軟件也是我們自行研發(fā)的SaaS系統(tǒng)，也是直接部署到各店去他們所有的生產(chǎn)流程中。在管理上我們也能進行協(xié)助和把控，最終我們生產(chǎn)出來的其實是一個質(zhì)量統(tǒng)一的這種菜品。所以我們品牌也可以輸出出來，我們就把它全都貼上我們的品牌，也是給予了品牌支持。這樣我們其實就把外賣店，就是剛才我們所說的從早忙到晚的事情，給他們省去了一大半，這個老板不用買菜也不用切菜，也不用發(fā)傳單了。
所以最終來說，每一個環(huán)節(jié)都能看到我們的服務(wù)，還有一些隨之帶來的價值的提升，這樣能夠讓他們以一個普通勞動者，這樣一個素質(zhì)這么一個能力，他們最終做出的一個東西讓大家能看到，這是一個很專業(yè)的外賣，這樣就是我們所拿到的結(jié)果。最終也是外賣店能靠口碑、靠客戶體驗提高了收入，我們也一起去分享這部分產(chǎn)生的價值。
外賣初創(chuàng)企業(yè)如何進行資源配置
我們要把資源投入到什么地方去？一個創(chuàng)業(yè)公司的資源是有限的，我們有兩種選擇：我可以像黃太吉一樣在營銷上面投入很多資源，或者我們像某些百年老店這種把資源投入到產(chǎn)品體驗上去，總要選一樣，我們沒有這么多錢或者資源把兩個事情齊頭并進。這里面很有意思，其實是可以拿數(shù)學(xué)的方法算出來。
比如我們來模仿著名的三體黑暗森林定理，我們先預(yù)設(shè)兩個不證自明的公理，一個是所有外賣店都是以營利為目的的，這個大家肯定都沒有意見。還有一個就是外賣店配送范圍內(nèi)的總?cè)藬?shù)是固定的，這個也可以看作是一個固定的值，你只要不蓋新樓或者把樓拆了，它的人數(shù)不會有太大的變化。所以這里面有一個公式：
營業(yè)額=消費人數(shù)×人均消費次數(shù)×客單價
但這里面三個因子：消費人數(shù)、消費次數(shù)和客單價里面。這個消費人數(shù)就是你的配送范圍內(nèi)的人是恒定的，其實消費人數(shù)也是固定的，你再怎么做市場也就是周圍這些人知道，那么這個數(shù)你是不能改的，客單價這個數(shù)你也不能改，因為大家賣的可能都是地三鮮，不可能人家賣16你去賣30，客單價你也沒有辦法去動。那么你唯一能動的是什么，就是人均消費次數(shù)，就大家覺得你這個好吃體驗好，我下次還訂，如果你體驗不好下次我就不訂了，這里面人均消費次數(shù)就差了很多。
這一塊才是真正我們能有所作為能影響的一個因子，那么這個因子需要靠什么去影響？就是要靠產(chǎn)品體驗去影響。你做營銷是沒有用的，所以我們作為外賣來講，必須要把大部分的資源放在產(chǎn)品體驗這一塊，產(chǎn)品體驗做不好的話營銷再好，你獲得的用戶是有限的。
如何進行餐飲外賣復(fù)制擴張,三方面討論
怎樣才能以最低的成本、最穩(wěn)定的質(zhì)量、還有最快的速度進行復(fù)制和擴張呢？其實要從品質(zhì)控制、擴張成本還有復(fù)制速度這三方面來討論，這條路其實是一條特別兇險的道路。
品質(zhì)控制
品質(zhì)控制這一塊我們可能是要以標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)品質(zhì)控制，對照下我國現(xiàn)在的餐飲業(yè)態(tài)，大部分的小型餐飲店還是停留在手工業(yè)的時代。這個老板是完全靠經(jīng)驗來運營這個店鋪，菜品的口味完全靠廚師控制，這種店它想復(fù)制自己是不可能的，因為它沒有任何的標(biāo)準(zhǔn)可以參考，所以復(fù)制出來一定是另一個孤品，這種店是沒有辦法進行連鎖擴張的。有一些餐飲公司已經(jīng)進化到了工業(yè)時代，他們有一套統(tǒng)一的半成品加工流程，還有調(diào)料配方也是統(tǒng)一的，大家大街小巷看到的那些大品牌都是這個樣子。
但這里面是有一個問題的，就是你的品控是可以實現(xiàn)的，但僅是可以實現(xiàn)，你要實現(xiàn)它需要花費多少的成本呢？就很多的店它的品控的成本是非常高的，我們究其緣由，可能就是目前成規(guī)模的這些餐飲企業(yè)，都是以堂食店為主的。但堂食店的獲客成本、獲客環(huán)節(jié)是在線下的，交易環(huán)節(jié)也是在線下的，服務(wù)環(huán)節(jié)也是在線下的，這就意味著你運營的重要指標(biāo)都沒有辦法去信息化。所以這些分店對總部來講它就是一個黑箱，這些監(jiān)控這些管理都需要人去做，這種管理成本是巨大的。所以這個屬于連鎖堂食店的天然缺陷，就是這些環(huán)節(jié)它不能全盤信息化，就算你把品控搞定了你也不能搞定品控的成本，所以你的擴張之路是非常費勁的，所以這就導(dǎo)致了很多加盟店連鎖店做的越大它就越爛的情況。
擴張成本
但怎么解決擴張成本的問題？我們給出的答案是信息化。現(xiàn)在既然主流的餐飲都是堂食，它們解決不了擴張成本的問題，所以我們就只做外賣，因為外賣是可以全盤信息化的，訂單是從線上下單的，所以我們整個服務(wù)入口都在線上的話，我們之后的每一個環(huán)節(jié)都可以信息化，這樣我們就可以靠IT系統(tǒng)去管控它，降低我們的運營成本。
IT系統(tǒng)足夠完善，我們就可以通過數(shù)據(jù)指標(biāo)，還有數(shù)據(jù)模型去進行自動化的監(jiān)控和管理。這就意味著我們的管理團隊，可以永遠都以小規(guī)模的精銳部隊這么一個形式存在。所以現(xiàn)在我們做到了總部不到10個人，但我們能夠管理40個店這樣一個盤子，這個對于節(jié)省成本來講是很好的。所以我們有了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品體系，我們又有了一套完善的IT系統(tǒng)去進行配合，那我們的這種擴張方式就可以類似于信息時代軟件COPY的方式去擴張。我們的復(fù)制成本是很低的，復(fù)制速度也會很快，所以我們是選擇了這么一條路，這是一個擴張的成本的問題。
擴張速度
擴張速度是另外一件事情，就是你擴張順利也要有人接你的這些活，那我們復(fù)制速度就是以一種利益分享的方式來體現(xiàn)，就是我們把標(biāo)準(zhǔn)化還有信息化的難題解決了之后，剩下的事情就是招商。但我們覺得與其派人沿街掃店，不如真真切切的讓現(xiàn)有的合作方看到利益，讓他們給我們進行口碑傳播，所以我們就定下了“讓分店干富士康的活掙蘋果的錢”這樣一個利潤分配策略。
簡而言之就是，把所有需要技術(shù)含量的工作我們?nèi)几愣?，讓分店只做這些有明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的工作，就是類似于富士康；但是收入的絕大部分是屬于分店的，我們只抽取一點點的營業(yè)額作為我們的管理費。所以對于分店來說現(xiàn)在是這樣一個局面，我就算沒有學(xué)歷也沒有任何經(jīng)營餐飲行業(yè)的經(jīng)驗，但我只要肯干肯吃苦，我按照你們的規(guī)矩標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行這種管理工作，那我就是一定能賺錢的。而且這里面大部分的盈利是歸我的，我的收入是要比大部分白領(lǐng)高很多的，所以我們現(xiàn)在很多的店老板都是白領(lǐng)辭職做這件事情。他們做這件事情發(fā)現(xiàn)，我現(xiàn)在既有了一份自己的生意，然后我的收入又要比一般的白領(lǐng)高很多，相對上班的人我又有自由，所以這個是我們吸引大家快速加入，快速擴展我們業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵點。
發(fā)布于：2016/1/5
