近日有新聞報道E洗車已關(guān)閉上門洗車和上門保養(yǎng)業(yè)務(wù)，上百名員工被裁或主動離職。而作為洗車O2O行業(yè)先驅(qū)者成為先烈的并不止這一家，諸如上門洗車的“車8”、做“一元洗車”的 “智富惠”、以及云洗車、嗒嗒洗車等都先后關(guān)門。當(dāng)?shù)归]之潮如洪水般襲來之時，人們也開始在猜測下一家會不會是自己，于是e保養(yǎng)、卡拉丁、有壹手等成為了討論的對象。汽車服務(wù)后O2O如何逆勢生長？
首先我們不可否認(rèn)，汽車后市場是個逐年上升的增量市場，就拿已知的數(shù)據(jù)：2014年，我國人買走了2300多萬輛車，我國汽車保有量達(dá)1.5447億輛。光大證券在2014年年底的研報中預(yù)計2015年中國過保汽車數(shù)量約6700萬輛，占汽車保有量的比重為54%。近兩年后市場產(chǎn)值6000億元-8000億元規(guī)模，預(yù)計隨著平均車齡逐漸延長、汽車保有量穩(wěn)步增長，后市場將突破萬億產(chǎn)值。而之前公布的《2015年Q1季度汽車后服務(wù)O2O行業(yè)報告》也顯示汽車后服務(wù)O2O行業(yè)發(fā)展迅猛，一年時間份額從不到1%上升為14%，并持續(xù)高速增長，傳統(tǒng)汽車后服務(wù)行業(yè)正遭受O2O模式的沖擊。
既然是在增量的萬億級市場上又為什么會有這么多品牌折戟沉沙？
仔細(xì)一看，死亡的原因無非以下幾點。
1、洗牌是行業(yè)生命周期的自然過渡
自從有了汽車，汽車后市場就應(yīng)運而生，而汽車后市場O2O經(jīng)歷了這兩年的快速成長，已細(xì)分出多個垂直市場，如洗車、保養(yǎng)、維修、配件等等，一個行業(yè)、一個產(chǎn)品和人一樣，都有其生老命死，從孕育到出生、成長、發(fā)展、成熟、衰退到最后消匿于舞臺，這是一個完整自然的過程。就如當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)視頻、團(tuán)購、手游等其他行業(yè)，經(jīng)歷一段野蠻生長后，開始進(jìn)入淘汰期，所以，e洗車瀕臨倒閉只是汽車后市場O2O的正常洗禮，說明汽車后市場O2O行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展軌道。
2、瘋狂燒錢，盲目擴(kuò)張是被洗牌的直接原因
汽車后市場和許多其他O2O行業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)者或者經(jīng)營者多把低價燒錢搶占用戶然后上市圈錢或者創(chuàng)造盈利模式作為其成功模式。于是在資本助推下，部分企業(yè)瘋狂補(bǔ)貼，加速擴(kuò)張。結(jié)果證明：目前人們從線上到線下保養(yǎng)汽車的消費習(xí)慣還遠(yuǎn)未養(yǎng)成，而那些補(bǔ)貼燒出來的用戶也不是真用戶，這些補(bǔ)貼之下創(chuàng)造的偽需求和偽用戶更沒有忠誠度。一旦停止補(bǔ)貼和砸錢，企業(yè)又陷入死寂的境地。
3、缺乏核心優(yōu)勢，無明確市場定位導(dǎo)致被動淘汰
大多數(shù)企業(yè)關(guān)門的另外一個原因就是瘋狂擴(kuò)張并同時囊括不同業(yè)務(wù)，導(dǎo)致方向不明，定位不清。比如e洗車汽車保養(yǎng)的業(yè)務(wù)研發(fā)了兩個多月，但只運營了一個月就停了。再就是無核心技術(shù)優(yōu)勢，甚至只是在傳統(tǒng)的洗車服務(wù)上加了個互聯(lián)網(wǎng)的殼就包裝成O2O模式，而因為上門服務(wù)和到店服務(wù)兩者場景的差異性極大，對技術(shù)和人力的要求差別也極大，但大多數(shù)汽車后服務(wù)企業(yè)都是同質(zhì)化、低端化的服務(wù)設(shè)備和技術(shù)，無法保證良好的服務(wù)體驗，甚至出現(xiàn)諸多不必要的問題。
除此之外，還可能是因為管理混亂的問題、融資失敗資金鏈斷裂等問題成為了先烈。盡管各有各的“死法”，但并不意味著汽車后市場O2O市場就不再有想象空間。
絕處逢生，汽車服務(wù)后O2O如何逆勢生長？
既然行業(yè)進(jìn)入洗牌期，那又該如何保持戰(zhàn)斗力，堅持到最后，在萬億級別的汽車后市場的大蛋糕上分一杯羹？
1、創(chuàng)新運營模式，堅持高客單價x高頻次的產(chǎn)品運營思路，做增值服務(wù)為盈利蓄力
產(chǎn)業(yè)的競爭往往是生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式的競爭，而行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭則是運營方式和商業(yè)模式的競爭，如要想被剩下來就得創(chuàng)新運營模式，避開同質(zhì)化競爭。汽車后O2O未來PK的一方面是融資能力，一方面是線上線下運營精細(xì)化能力，長時間的拉鋸戰(zhàn)中那些有足夠資金儲備或穩(wěn)定資金鏈的，以及團(tuán)隊高管擁有互聯(lián)網(wǎng)背景及汽車從業(yè)背景的公司更可能勝出。而如果能將洗車、保養(yǎng)、維修三塊業(yè)務(wù)串聯(lián)起來形成自己的生態(tài)鏈也將獲得更多主動權(quán)。同時需要兼顧好頻次和單價的問題，按照目前汽車后服務(wù)需求如保險（一年一次）、查辦違章（一年1-10次）、洗車（一年10-40次）、停車（每年數(shù)十次）、維持保養(yǎng)裝飾（一年2-4次）、二手車（6年一次）等的頻率算，洗車、停車、保養(yǎng)或許是重點的入口。企業(yè)一需要高利潤空間的服務(wù)項目，二需要高頻次能黏住用戶的產(chǎn)品，實現(xiàn)高客單價x高頻次的健康產(chǎn)品線，同時可嘗試打造個性化的增值服務(wù)，如目前e保養(yǎng)增加了清洗內(nèi)飾、發(fā)動機(jī)艙清洗、更換空調(diào)濾芯等上門輕服務(wù)，這可通過增加單個用戶的增量服務(wù)來增加銷售額，并減低了運營人力成本，老客戶的復(fù)購率也可能隨之提升。
2、勿貪大求全，堅持精耕細(xì)作，做口碑做體驗做好長久戰(zhàn)準(zhǔn)備
無數(shù)事實證明，資本泡沫催生的快速擴(kuò)張只會是飲鴆止渴，堅持精細(xì)化運營才可能迎來轉(zhuǎn)機(jī)。汽車后市場O2O項目中我們以上門保養(yǎng)的卡拉丁、e保養(yǎng)、博湃養(yǎng)車為例。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，e保養(yǎng)500+輛服務(wù)車覆蓋6個城市；卡拉丁500+輛服務(wù)車覆蓋15個城市；博湃養(yǎng)車800+輛服務(wù)車覆蓋22個城市，按此推算，e保養(yǎng)的單一城市服務(wù)車輛密度高于其它兩大品牌。這帶來的結(jié)果是：1、可控制市場擴(kuò)張的節(jié)奏，充分利用有限的資金。無數(shù)悲劇告訴我們無精耕細(xì)作的肆意擴(kuò)張只是竹籃子打水一場空。2、精細(xì)化運營有利于控制團(tuán)隊素質(zhì)和專業(yè)技能，尤其是汽車保養(yǎng)對服務(wù)人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能水平要求更高。與其服務(wù)多人導(dǎo)致品質(zhì)下降不如服務(wù)一個滿意一個，保證服務(wù)體驗的同時做好口碑。3、精耕細(xì)作可降低試錯風(fēng)險，小范圍嘗試船小好調(diào)頭，即便項目失敗，也可快速調(diào)整。而且如此穩(wěn)健的發(fā)展模式，也有利于積聚區(qū)域內(nèi)的品牌效應(yīng)，提升知名度，最終形成從個別區(qū)域到全國乃至全球的擴(kuò)張。
3、保持對傳統(tǒng)模式的關(guān)注并形成差異化
在這個重體驗的汽車后市場，洗車、保養(yǎng)、維修是汽車后市場O2O行業(yè)的不同切入點，傳統(tǒng)模式有其固有的用戶群體，短時間完全改變用戶習(xí)慣不太現(xiàn)實。因此如何與這些傳統(tǒng)模式避開正面競爭或形成差異就是O2O企業(yè)需要做的。比如按照國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2014年中國汽車保有量達(dá)到1.4億元，按照每輛車每年保養(yǎng)費用800元計算，汽車保養(yǎng)市場規(guī)模將超1100億元，行業(yè)空間巨大。但傳統(tǒng)4S店的保養(yǎng)服務(wù)價格昂貴，且有以次充好等情況，導(dǎo)致普通車主對傳統(tǒng)4S店有苦難言，那O2O企業(yè)如果在上門保養(yǎng)上既能保證汽車保養(yǎng)的服務(wù)品質(zhì)，又能提供與4s店差距較大的價格，就一定有自己的生存空間。
汽車后O2O未來PK的一方面是融資能力，一方面是線上線下運營精細(xì)化能力，洗車、停車、保養(yǎng)或許是重點的入口。企業(yè)一需要高利潤空間的服務(wù)項目，二需要高頻次能黏住用戶的產(chǎn)品?？傊谛袠I(yè)正常的洗牌期，只有那些不驕不躁，掌握核心優(yōu)勢，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)才可能成為最后的贏家。
發(fā)布于：2015/10/20
