今天給看官八一八美團創(chuàng)始人-王興非典型創(chuàng)業(yè)者的故事?？v觀王興創(chuàng)辦的項目，從校內網(wǎng)的UI全抄FB，飯否對推特的抄襲，美團對Groupon的模仿，一直延續(xù)跟風的策略，從來沒有做創(chuàng)新。但現(xiàn)如今美團發(fā)展規(guī)模卻如此之大，這究竟是怎樣一種創(chuàng)業(yè)模式？
王興，一個頗具爭議的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他做的校內網(wǎng)由于不擅長融資而資金瀕臨斷裂，被人人網(wǎng)收購。第一個火起來的堪稱中國版微博的飯否網(wǎng)因為把握不好尺度，被有關部封殺才有后來居上的新浪微博。美團網(wǎng)在團購最火爆的時間點里，長期游走于前三之外，大量員工陸續(xù)離職期間，關于美團保守低效的吐槽時不時發(fā)生。
縱觀王興創(chuàng)辦的項目，從校內網(wǎng)的UI全抄FB，飯否對推特的抄襲，美團對Groupon的模仿，一直延續(xù)跟風的策略，從來沒有做創(chuàng)新。在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，王興每天負責瀏覽上千個網(wǎng)頁，去評估什么樣的項目靠譜，同時團隊按照王興選擇的方向進行項目開發(fā)。他們的項目很難說得上什么理想和情懷，因為一看項目不對頭就馬上撤掉，所謂的堅持，所謂的改變，所謂的迎難而上，都比不上這個項目沒用戶。就說頗為悲情的飯否網(wǎng)，也只是一開始試著玩兒，后來積累慢慢用戶，有點火起來了。那個時候，王興團隊馬上放掉目前主力運營的海內網(wǎng)，本質來說，海內網(wǎng)算是升級版校內網(wǎng)。飯否網(wǎng)的火爆純屬偶然，換一個創(chuàng)業(yè)團隊，要么潛心只做飯否，去研究把握尺度，要么就會直接關停，服務器成本的浪費，雖然沒有多少銀兩，也不是任何一個創(chuàng)業(yè)團隊希望看見的。
如果說這是執(zhí)行力強的表現(xiàn)，換99%以上的創(chuàng)業(yè)者采用這個模式，一定必死無疑。項目快速試錯，迭代改進固然沒錯，但那只是針對同一個項目，應對不同的市場變化做出的具體改進和迭代，而快速試錯放在一個項目又一個項目的轉換，甚至做一下看看再說，顯然不符合初創(chuàng)團隊精益運營，這樣的創(chuàng)業(yè)模式，看起來更像是一種揮金如土浪費時間的敗家玩法。一個抄襲自國外的項目，即使已經(jīng)被證明的成功商業(yè)模式，往往面臨著本地化的問題，本質上來說，少有直接抄襲外國項目，一絲不改而成就成功的，期間項目經(jīng)歷的克服困難，理解市場，突圍而出，到迎來最后的成功，是一個項目從0到1必經(jīng)的成長過程，直到最后，這種抄襲本身就是不斷顛覆自己，造就輝煌，而王興團隊顯然對此并不熱衷。所以在校內網(wǎng)一片形勢大好卻缺乏資金，團隊內訌，賣給人人網(wǎng)的結果也毫不意外。
這不是一個普通創(chuàng)業(yè)者的勵志故事，也絕對不是一個富二代成功逆襲上位，突圍而出的攻堅故事。今天的美團網(wǎng)也許規(guī)模龐大，近千億銷售額，也難以說得上是成功的模式，事實上，剩下來的團購里邊，不管是美團還是大眾點評，都在摸索團購的轉型方向。
保守，快速學習，這是在閱讀有關王興的書“一勝九敗”，筆者最大的感覺，如果冷靜下來看，王興這類型的富二代創(chuàng)業(yè)者若是有一大堆，那絕對不會是一件好事。
因為整個歷程里邊，做得好的校內網(wǎng)，玩不過有錢的人人網(wǎng)，打下先發(fā)的飯否網(wǎng)，成就了后來居上的新浪微博，在團購的巔峰時期，壓過美團風頭的是一波海歸，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，CEO，似乎用任何評價去形容美團團隊，都有失偏頗，千團之后只有美團，誰也無法否認他們打了一場堪稱教科書級別的漂亮戰(zhàn)。
在整個創(chuàng)業(yè)的過程中，王星往往是看得準做得好的那一個，而后來往往是被財大氣粗的土豪逆襲，結果上來說王興團隊并沒有承載起一個草根逆襲的故事，美團的成功得益于對手的出錯，即便在最喧囂的年代，慢就是滅亡的論調中，美團做自己該做的，執(zhí)著，激情四射的標簽難以在這個團隊的身上看到，卻又偏偏時不時地閃現(xiàn)。如果不是當時遭遇資本市場的冬天，排名前三的團購站有一家完成上市，今天王興團隊在做的就是另外一個項目了。
美團今天的勝利，事實上是取決于持續(xù)的學習，精準的判斷，還有熬，把對手熬死，成為剩下的那一個，仔細思考，大量的外國項目，為什么王興每每踩中要點，抄得對，為什么一樣是資金缺乏，卻沒有重蹈校內網(wǎng)的覆轍。比美團網(wǎng)有錢的人多得多，而為什么他能熬到最后，笑到最后？
筆者認為，其中有許多值得O2O創(chuàng)業(yè)者思考和借鑒之處，甚至可以管中窺豹，拿捏得住美團到家的邏輯，事實上，一直奉行精益戰(zhàn)略的美團，本地商家服務連接用戶這件事上有著獨一無二的理解，而且以美團網(wǎng)在生活服務領域的交易規(guī)模，在眾多互聯(lián)網(wǎng)公司里邊，極有可能成為一個生態(tài)級O2O到家平臺。
貓眼電影不是偶然，團購時期的招數(shù)，其實也是美團的DNA
時間回到2010年，那個團購初起的時代，到處都是關于團購的新聞，電視上，地鐵里到處都是團購的廣告，葛優(yōu)為拉手代言，廣州公交車車身上刷著窩窩團的宣傳，主打高品質的團購的24券頻頻曝光。不只是后來者，百度、騰訊、人人，淘寶網(wǎng)，各大公司陸續(xù)推出團購網(wǎng)站。在這個背景下，甚至孕育出一大波團購導航，而團800就是其中的佼佼者。
在非常短的時間里，整個市場快速地培養(yǎng)出消費者的團購習慣，如果沒有用過團購，都不好意思說自己玩過互聯(lián)網(wǎng)，甚至會被同事冠上冤大頭，傻帽的標簽。各家團購的打法也各不相同，有主打電影的團購如滿座網(wǎng)，有主打郵購的聚劃算，有主打廣州本地化的窩窩團，有主打高毛利自建物流的拉手網(wǎng)。
回歸到本質，整個團購行業(yè)的趨勢在向著兩個方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，這個模式顯然更加重視品控，代表是拉手網(wǎng)，自建物流，郵購，餐飲類是拉手網(wǎng)早期的重要策略，另外一方面，是結合中國特色，主打低毛利，高頻次的模式，這個方向的標簽SKU就是KTV，代表是美團網(wǎng)，邊緣城市開展郵購培養(yǎng)用戶習慣，普及美團團購，主要城市以票務，KTV這些低毛利SKU作為切入點打開市場。
對地面商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單
當時一個有趣的場景就是，拉手網(wǎng)大規(guī)模投放廣告，使得品牌快速在全國范圍內鋪開，美團網(wǎng)的團隊去談商家的時候。往往能夠在電梯里邊看到拉手網(wǎng)的廣告，而商家每天要都要接待十幾波各種團購。不可能每一家都談合作。自然會傾斜資源。最早拿下商家，就意味著占據(jù)先機。
拉手網(wǎng)龐大的地面銷售隊伍，加上鋪天蓋地的廣告，相對美團網(wǎng)的業(yè)務員來說，想要和拉手網(wǎng)競爭同一個商家，無論是難度還是業(yè)務員的士氣都處于下風，王興為此還專門跑去找阿里巴巴取經(jīng)，得到的一個答案就是，對商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單。
有了這個答案，美團網(wǎng)開始了一場關于成本效益的擴張，筆者認為在這個時期，對美團來說就是如何低成本獲取活躍用戶數(shù)，有人就意味著有訂單，意味著能夠往后延伸，拿下商家，在這個層面，美團網(wǎng)和拉手網(wǎng)是平等的，消費級領域中，電影票和KTV都是低毛利，高頻次產(chǎn)品，許多團購站只是將其作為互補，而非主流，當郵購這種高毛利的模式被驗證可行之后，這兩個產(chǎn)品幾乎沒有人去做。
就在一眾團購熱火朝天地圍繞著優(yōu)質商家轉的時候，美團網(wǎng)開始了一場農(nóng)村包圍城市，邊緣品類主力運營的策略，你們打城，我就打鎮(zhèn)，你們來鎮(zhèn)，我再撲殺回去，打城。你們用高大上的辦公室，我們就在你看不見的地方落腳，不只是不打廣告，運營成本也要做到極致。由于錯位競爭，沒人爭奪，這讓美團網(wǎng)不需要維持龐大的銷售隊伍，也不需要為了招商而找個漂亮的門面，運營成本和營銷成本節(jié)省了一大截。這使得在資金并不算充裕的他們，憑借著低毛利，甚至每張電影票虧損一塊錢的模式，快速獲取了大量的用戶，又以用戶為基礎，獲得商家的合作，事實上，筆者在調查一眾團購，美團網(wǎng)也許不是前五，在商家中的結算賬期是有口碑。
一邊是通過大量燒錢獲取用戶，通過大量的品牌公關，來塑造形象，進而綁定商家合作，一邊則是通過精益運營將中間節(jié)省的成本用于刺激活躍消費者人數(shù)的增長。為商家創(chuàng)造價值，同時從商家層面考慮，盡快縮短結賬周期，進行一系列終端改進。雙方都能為商家?guī)碛唵?，而兩種策略孰優(yōu)孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也許一開始更喜歡和拉手網(wǎng)合作，聲勢浩大，鋪天蓋地的廣告讓人不用擔心自己的賬款不見，做美團網(wǎng)本著做著反正不吃虧的態(tài)度，往下由于結算和訂單量的增多，兩家的區(qū)別就對比出來了。訂單，用戶，流程，拉手網(wǎng)即使想在這些層面多做功夫，恐怕也沒有多少錢可以運作了。
再看看美團今天明確執(zhí)行的T戰(zhàn)略，代表者的貓眼電影，其發(fā)展歷程和美團當初執(zhí)行的策略如出一轍，第一個做電影票的有豆瓣，份額最大的也是豆瓣，貓眼電影從業(yè)務到硬件，包括推廣策略，在前期全部跟著豆瓣走。打印電影票，他們是去影院看豆瓣的機器下邊的機器供應商，然后順藤摸瓜摸過去的。而有意思的是，貓眼電影起初并沒有獲得大力支持，從出成績到最后確定為集團戰(zhàn)略，美團從頭走了一遍流程，一輪又一輪討論，最終也一樣是通過業(yè)績來決定其為作為一個獨立運營的項目，反觀作為帶頭者的豆瓣電影，則是主動出售業(yè)務，退出這一塊市場，完全變成一個影評之地，讓貓眼電影趁著空擋，進一步加快擴張的步伐，這和美團的歷程何其相似。
筆者認為，執(zhí)行T戰(zhàn)略可以有很多可切入業(yè)務，為什么是貓眼電影？本質上來說，當時市場上已經(jīng)有豆瓣電影這種前車之鑒，模式被證明可行，相關的流程和環(huán)節(jié)，美團網(wǎng)都可以直接借鑒抄襲，同時由于團購影票，美團網(wǎng)在電影院的資源是有積累的，做貓眼電影有著先天的資源優(yōu)勢，不需要從零開始進行大規(guī)模建設，需要解決的僅僅是技術上，流程上的對接問題，顯然貓眼電影是一個頗為保險的切入點。正是美團的不冒險DNA和精益運營氣質決定，美團上門目前并沒有獨立成一個業(yè)務模塊，而是作為團購的一種服務的互補，而美團也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服務的方式開放平臺，甚至作為餐飲O2O代表的美團外賣也并沒有歸入美團上門，從過往的經(jīng)歷來看，就不難理解美團采取的策略了，不冒險，不做第一個，還沒看明白的時候，堅決不會進入，如果業(yè)務數(shù)據(jù)可觀，接下來美團分拆，上門獨立成為美團到家，成為一個和美團網(wǎng)獨立的模塊，傾盡資源推廣，也絲毫不用意外，按照結果推進，不試錯一直就是美團的運營風格。
繼貓眼電影之后，美團陸續(xù)推出了美團外賣，美團酒店，基于本地生活服務地面團隊的優(yōu)勢，商家資源，地面推廣，用戶覆蓋做的極其到位，美團網(wǎng)新推出的這些業(yè)務交出了一份漂亮的成績表。其中美團外賣，更是開辟了一項O2O上門的新業(yè)務。
在T戰(zhàn)略的框架下，美團網(wǎng)精益的地面推廣優(yōu)勢得以釋放，作為代表的就是美團外賣，它并非是一項從0到1構建的業(yè)務，團購做的本地服務里邊，餐飲占據(jù)半壁江山，加上外賣與團購強調的性價比不同，更為注重的是用戶最后一公里的體驗，而一些餐飲自身就有外賣業(yè)務，也就是說，在商家的資源上，美團外賣和美團美食是有重合度，但不會沖突的不同渠道不同模式的業(yè)務，推出美團外賣等于是基于原先固有投入成本上的一次增量，也只需在系統(tǒng)的后臺稍微添加數(shù)據(jù)接入接口即可。這正如同美團電影票和貓眼電影強調的觀影場景是不同的，前者的優(yōu)勢在團體購票和價格優(yōu)惠上，而后者則是在用戶體驗和訂位上。換句話說，要是你的女朋友想看電影，總不能因為沒團購而不看，這個點兒，就是想盡辦法快速搶到好位置的電影票，什么價格都已經(jīng)不重要了，說不定能打動女友，進入下文。
筆者一直認為美團外賣和餓了么雖然都是在做餐飲O2O，都是在做外賣，但是雙方是有本質的區(qū)別的，無論是用戶群體還是雙方運作項目的策略，美團外賣并非是大膽地圍繞校園市場和白領市場擴展的新建業(yè)務，它只是在服務于已有的用戶和商家，把服務和用戶連接起來，只要有商圈的地方，就有美團，確保用戶的一體化生活服務消費體驗，而餓了么則是只要有目標用戶的地方，就有餓了么。美團外賣是一種運營上的增量。在戰(zhàn)略層面而言，并不是美團網(wǎng)切入O2O的信號。
同時，也許對于各個電商巨頭來說，O2O是一個巨大的風口，作為創(chuàng)始人的王興自然也能看到這個機會，卻不一定會做，即使做，卻一定不會傾盡資源去培植某一項業(yè)務，整個美團到家的運營邏輯里邊，到處都充滿了保守的味道，接入服務的服務提供方自然不必擔心自身業(yè)務被蠶食和復制，因為美團的DNA里邊和到家這種被轉嫁了風險的項目犯沖，你怕被搶了蛋糕，其實人家壓根還怕這塊蛋糕太油膩，也許沒有營養(yǎng)。T戰(zhàn)略的另外一個角度，其實還有分攤風險，把握機會，不把雞蛋放在一個籃子里的考量，怕和拓展業(yè)務，增量市場這些宏遠的長期目標毫無關系。短期數(shù)據(jù)如果不如意，任何一個小T業(yè)務都會快速結束的。
市面上現(xiàn)在流傳出的許多并購傳聞，基于美團的T戰(zhàn)略，難免的美團被推上風口浪尖，只是從業(yè)務層面上看似互補的一些業(yè)務，實際背后是兩套不同的運營邏輯，在服務市場沒有進入零和博弈階段，談到合并都太遙遠，至于是不是有超越公司層面，源自于資本方面的考量，這首先要建立在兩大業(yè)務的投資方都能獲取好處，而一旦合并，已經(jīng)有大量現(xiàn)金流的美團，其自身的精益優(yōu)勢將被合并而來的業(yè)務摧毀，在市場規(guī)模上，這些外部項目諸如點評，和美團的用戶重合度極高，對市場規(guī)模第一的美團而言，規(guī)模不會出現(xiàn)任何增量。這筆買賣對美團網(wǎng)的投資方，怎么看都不像是一筆劃算的買賣。即使是資本層面的訴求，雙方合作合并的前提，必須是共贏的。
首先，在接入服務方面，是采取入駐審批的制度，首批入駐的商家有趕集易洗車，嘟嘟美甲，e家潔等，業(yè)務涵蓋上門美業(yè)，上門家政，上門洗車，都是一些明星項目，一些標準化的產(chǎn)品，在美團APP的底部點開上門，界面呈現(xiàn)四個規(guī)整的模塊，去分別擺放這些業(yè)務，恐怕很長時間內這四個模塊都不會有變動，申請是持續(xù)開放申請的，但第二批商家入駐的時間仍然是個問號，而即便市面上有大力推廣的玩家，以美團網(wǎng)過往的策略，也不會是第一個吃螃蟹的人。
其次，由于上門業(yè)務在形成規(guī)模之前，離散的需求，和碎片化的市場，決定了這些業(yè)務在前期會投入較大的運營成本，而且在拓展業(yè)務方面，恐怕是一個長時間事件，美團網(wǎng)直接介入的可能性較低，而作為依靠第三方打通上門業(yè)務的美團上門，其規(guī)模也受到合作伙伴發(fā)展的瓶頸限制，注定不如那些本就做著自營到家的平臺。即便是北上廣深，美團提供的服務也并不完善。
最后，或者對別的平臺而言，申請服務接入的第三方，除了需要擔心自身數(shù)據(jù)被竊取，甚至平臺背后投資的到家業(yè)務會借此發(fā)展自身業(yè)務，申請入駐美團恐怕還需要不少耐心，其背后，將會是美團團隊對整個業(yè)務的思考，甚至一段漫長的等待后，服務提供方會得到拒絕的答復。美團追求的精益運營策略，會讓他們以自身骨干為重要的考量。只把美團上門看成是導流的項目，估計難以達到目的。
筆者認為，做本地生活服務的美團網(wǎng)，與以地點為單位的O2O業(yè)務有不少重合的地方，但這樣的重合是有前置因素的。美團網(wǎng)面向的商家，是以商圈為單位聚集的，采用的是用戶到店消費模式，而目前的O2O則是服務到消費者的最后一公里，兩者運營成本，定價邏輯，服務形態(tài)都有所區(qū)別。
筆者認為美團網(wǎng)的流量，歸屬于生活服務領域，不等于O2O上門流量。美團網(wǎng)做的是商圈消費，基于商圈同質化中小商家較多，同時這部分商家未形成自己的品牌號召力，對互聯(lián)網(wǎng)導流存在需求，在上門這一塊一片空白，可能是一種增量，也可能毫不相干。商圈消費與O2O服務上門的交集的部分在于，以商圈為中心，輻射向周邊三公里的住戶圈，由商圈商家向周邊住戶直接提供服務，也即是基于地點的服務。
只有對這些地段住住戶有深度理解，并建立在商圈的基礎上尋找相應的服務提供方，O2O服務提供方才能夠契合美團上門，促進自身業(yè)務的發(fā)展，在這種邏輯下，接入美團業(yè)務的C2C服務平臺，即做好服務雙方之間的對接模式會得到長足發(fā)展，而美團上門的想象空間，可能是基于消費數(shù)據(jù)層面的思考。前期采取的精益運營，加上團購是去商家利潤的模式，除了極個別的業(yè)務員慫恿，商家刷單的意愿和可能性較低，美團消費數(shù)據(jù)的數(shù)量和質量，可能是電商玩家里邊最好的。(來源億歐網(wǎng))
發(fā)布于：2015/8/5
