2017年被稱為無人零售的元年，據(jù)創(chuàng)業(yè)邦研究中心統(tǒng)計，這一年共有138家無人零售企業(yè)，其中57家獲得融資，國內(nèi)這一領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司融資總額達到了48.47億元。以無人便利店、無人貨架為代表的無人零售一度成為投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)的熱門選擇。

然而這一風口只持續(xù)了不到1年時間，曾經(jīng)被資本追捧的公司就像多米諾骨牌般紛紛倒下。從2018年年初開始，果小美、猩便利、“GOGO小超市”、七只考拉、繽果盒子等明星企業(yè)就接連不斷被曝出虧損、裁員等消息，還有的已經(jīng)倒閉。有媒體甚至稱，“發(fā)生于2017年的第一代無人零售，已死。”

無人零售短時間內(nèi)大起大落的變遷，無疑給這個行業(yè)增添了一層戲劇色彩。如今再看這個賽道，當資本不再輕易加注之后，企業(yè)或倒閉，或轉(zhuǎn)型（如從to C轉(zhuǎn)型to B，轉(zhuǎn)做技術(shù)解決方案輸出；或從無人貨架轉(zhuǎn)做無人貨柜等），當然也有繼續(xù)堅持在原本方向上的。

但潮水褪去之后，才知道誰在裸泳。無人零售兩年之際，站在今天這個時間點再往回看，活下來的公司做對了什么？倒下的項目又是因為什么？

資本助推下的大起大落

回顧無人零售行業(yè)這兩年的變化，身在局中，F(xiàn)5未來商店聯(lián)合創(chuàng)始人林小龍的感受是：“感覺坐了一輪過山車。”

F5未來商店（以下簡稱F5）2014年成立，是相對比較早進入行業(yè)的公司，其模式是將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)便利店相結(jié)合，以24小時智能化機械手臂代替?zhèn)鹘y(tǒng)便利店的人工售貨員，用戶利用微信、支付寶、現(xiàn)場終端等方式選購商品并支付購買，全程自助完成。

據(jù)F5投資方之一、創(chuàng)大資本合伙人何云湘回憶，2014、2015年左右是O2O與互聯(lián)網(wǎng)+風口最盛的時期，彼時很多線下產(chǎn)業(yè)在忙著轉(zhuǎn)線上，出現(xiàn)了線下門店關(guān)門潮，少有投資機構(gòu)會去看線下連鎖生意。當時的F5也面臨同樣的困境，在資本市場并不怎么受歡迎。

到了2017年，隨著移動支付和配套設施逐漸完善，無人零售行業(yè)似乎一夜之間被推上風口，資本、創(chuàng)業(yè)者瞬間涌進。

“從宏觀層面看，2017年前后移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶增長達到一個瓶頸，行業(yè)在嘗試尋找‘高頻、剛需、海量市場’的新增長引擎。于是無人零售這種用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)手段為行業(yè)賦能的領(lǐng)域開始受到關(guān)注。”林小龍說，再加上微觀上接連幾個事件的推波助瀾，比如2016年底馬云提出新零售的概念，2017年包括F5未來商店、繽果盒子、猩便利等幾家企業(yè)接連拿到巨額融資，這才讓整個行業(yè)突然火了起來。

林小龍認為，早期很多機構(gòu)進入賽道砸錢的時候會帶有一定的不理智性，更多是“花錢賭未來”。等到過了一波熱潮之后，投資者也開始回歸理性。“而一般過度瘋狂之后也會伴隨著一定的恐懼，當整個盤子被拉得很高的時候，摔的也很慘。”

互聯(lián)網(wǎng)的風口來了又走，存活下來的是少數(shù)，而無數(shù)風口中的明星項目被高高捧起又重重落下，不到終局，誰也不知道哪家能笑到最后。

與F5不同，在樓下進入行業(yè)時正是無人零售風口最熱的2017年，創(chuàng)始人張贏此前曾創(chuàng)辦“掌上一小時速達便利店”愛鮮蜂。在樓下主要通過智能無人貨柜的形式，為社區(qū)（占80%）、學校、CBD、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等場景下的人群提供零食、生鮮、日用品等新鮮便利即時的零售服務。

彼時整個行業(yè)融資、搶點位正如火如荼。趁著風口，在樓下在成立的短短1年時間里（2017年7月至2018年7月）迅速拿下4輪融資。不過在資本關(guān)注度上，在樓下與早期的京東境遇相似，又重又累，處于創(chuàng)業(yè)公司的灰度區(qū)域。當時的明星項目猩便利、果小美......是被資本和媒體追逐的熱門。

回想當時情形，張贏覺得，當公司處在資本風口下時，可能會被資本“綁架”，要承受快速擴張的壓力，這也許會讓公司死得非常快。而張贏深知慢就是快，“在樓下是顆粒度最小的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，一定要仔細打磨軟件， 硬件，供應鏈的精細化運營，才能規(guī)?；铀贁U張。”

林小龍也認為，雖然資本催生／加速了行業(yè)發(fā)展，讓企業(yè)能夠快速地將點位鋪進各個城市，但可能這種情形并不是可持續(xù)的。“無人零售歸根結(jié)底還是零售，跟大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目還是有區(qū)別的。”

很多創(chuàng)業(yè)公司普遍的發(fā)展路徑是，拿到足夠大的資本后，快速跑馬圈地把規(guī)模做起來，搶占地盤，再去做精細化運營，帶動需求的提升，進一步擴大規(guī)模。但零售行業(yè)恰恰與之相反，這是一個短供應鏈半徑的事，很多優(yōu)勢是區(qū)域性體現(xiàn)出來的，這也決定了其正確的發(fā)展路徑應該是要先把單店模型跑通，再去增加區(qū)域內(nèi)的密度，最后才是做規(guī)模。

“當后端供應鏈沒有做好支撐的時候，就迅速在全國各地鋪開，運營會跟不上，單店就會更差，單店越差，運營就越跟不上，就容易進入一個惡性循環(huán)。”林小龍說。

單位經(jīng)濟模型跑不通？

無人零售早期市場上大家都在講的故事是，能夠節(jié)省人力。但其省去的人工成本是否真的能覆蓋后端的技術(shù)等成本，在很多人看來，似乎單位經(jīng)濟模型很難正向跑通。

不過雖然同屬無人業(yè)態(tài)，這個行業(yè)還是分很多路徑，比如有RFID派（射頻識別技術(shù)，如繽果盒子、A便利）、視覺識別派（如Amazon go、簡24無人便利店）、重型機械派（如F5未來商店），以及無人貨架、無人智能貨柜（如在樓下）等，并且不同的路徑不論在運營還是營收結(jié)構(gòu)上都存在本質(zhì)的區(qū)別。

首先無人貨架早已被證明是一個偽命題，偽命題的點不是在于需求（無人貨架在辦公樓等場景的需求是真實存在的），而在于其履約方式，供給的形式和補貨成本高于流水。

相比之下，無人貨柜是一個更容易跑得通的模型。以在樓下舉例，張贏告訴創(chuàng)業(yè)邦，其實早先在樓下也對無人的形態(tài)做過很多探索，包括貨架和盒子的形式也都做過，最終才確定了無人貨柜的形式。“以我們的認知，目前來看這是一個性價比相對合理的解決方案。”

在張贏看來，對于貨柜模式，是不是智能化以及是不是無人，其實并不是最重要的，重要的是滿足用戶真實需求的供給，以及實現(xiàn)的路徑是否做到成本夠低、效率夠高。

在樓下相當于用Vending machine（自動販賣機）的模型來賣生鮮產(chǎn)品，并且讓Vending machine有了人機互動的功能，用產(chǎn)品技術(shù)和電商能力來改造這個行業(yè)，從而摸索出了在無人零售領(lǐng)域特殊的打法。

在相比一些外賣生鮮平臺和傳統(tǒng)夫妻老婆店，在樓下的機器履約形式，可以以更高性價比的方式來完成最后一公里的交付，滿足用戶即時性的需求。且另一個核心的點是，其人貨分離的形式，保證了商品的品質(zhì)和安全性。

在樓下的盈利方式除了賣貨，還有一部分的廣告收入。成本方面主要是機器的成本，柜子由在樓下自行研發(fā)，找上游廠家代加工，因此成本不高。而據(jù)張贏介紹，其整套軟件系統(tǒng)可以支持1萬個點位，且隨著點位的鋪開，其邊際成本是不斷降低的。因此一般情況下，一個柜子12-15個月就可以收回成本。

張贏告訴創(chuàng)業(yè)邦，從今年4月開始，在樓下前端已經(jīng)實現(xiàn)全線盈利，并會開放部分城市加盟，以進一步驗證模型。

再看無人便利店模式。目前來看，視覺識別的解決方案確實存在單店投入成本過高，節(jié)省的人工成本，覆蓋不了技術(shù)成本的問題，并且短期內(nèi)很難降下來。因此也有一些企業(yè)選擇把店型開得更小，比如以智能貨柜的形式呈現(xiàn)，通過收窄應用場景，讓它的復雜度降低提升識別準確率，同時進一步降低成本。

RFID模式目前也被證明是跑不通的。林小龍告訴創(chuàng)業(yè)邦，這種模式的單店投入成本其實并沒有很高，但問題的關(guān)鍵在于，由于店型品類結(jié)構(gòu)上的缺失導致營收能力有限，而RFID標簽的成本居高不下，因此模式很難正向運轉(zhuǎn)。

舉例來說，一個RFID標簽的價格要3-6毛錢，貼在一瓶水上，而那瓶水的毛利可能也就1塊錢。對于便利店來說，客單價普遍偏低，RFID無人模式雖然在前端節(jié)省了部分人力成本，但因為標簽成本太高，整體營收能力又有限，所以基本都是虧損的。且人貨不分離的呈現(xiàn)形式，還涉及到食品安全及商品損耗的問題。

“很多無人零售的解決方案，雖然也能降低成本，但營收能力大打折扣，因此單店模型沒法跑通。”林小龍說。而同樣是無人便利店，F(xiàn)5未來商店之所以能夠跑通模型的關(guān)鍵在于其高頻次、高毛利的熟食品類做支撐。

對照傳統(tǒng)便利店里面做的比較好的，如7-11、羅森、全家等，熟食都是其利潤的主要來源，鮮食品類占比甚至過半。受此啟發(fā)，從第一個門店測試開始，F(xiàn)5就已經(jīng)支持用機械臂來現(xiàn)做鮮食，迭代到目前，鮮食品類已經(jīng)能覆蓋粥、粉、面、飯、小吃，場景覆蓋早餐、午餐、下午茶、宵夜。

除了鮮食為F5帶來比較好的營收能力，F(xiàn)5的成本相對來說也比較低，主要包括機器設備及開店的成本。其機械臂的形式看起來很貴，但林小龍告訴創(chuàng)業(yè)邦，由于F5做這個事情已經(jīng)有接近5年的時間，且其機器設備都是自己設計研發(fā)生產(chǎn)的，因此可以有效地控制成本。目前F5開一家店，包括所有設備加裝修成本不到20萬（市面上單一個機械臂可能就要十幾萬），并且已經(jīng)在高校、工廠、CBD三個場景跑通，門店在3-10個月能收回成本。

而相比傳統(tǒng)7-11和全家等便利店，F(xiàn)5的優(yōu)勢是投入成本低，營收能力卻也不輸。 7-11、全家目前開店的成本基本在幾十萬左右。特別在人力管理方面，24小時3班倒，以一家店7-8個人算，平均每個月的人力成本在3萬左右。F5的店型空間利用率更高，加上無人，從運營數(shù)據(jù)看，其無論在投入成本還是運營成本上，幾乎可以做到傳統(tǒng)便利店的1/4左右。據(jù)林小龍透露，隨著前面模型的跑通，其近半年開的店均已實現(xiàn)盈利。

回歸商業(yè)與零售的本質(zhì)

隨著人力成本的上升，少人化、無人化對于重復性工作的替代會越來越成為趨勢，畢竟重復性的工作創(chuàng)造的價值有限。而對無人零售這樣一個萬億級的市場來說，需求是真實存在的，關(guān)鍵是誰能做到。

張贏認為，無人零售行業(yè)的關(guān)鍵是零售不是無人。無人只是一種表現(xiàn)形式，最后真正比拼的還是后端的成本和效率。即通過精細化的運營管理，讓單店/單點模型跑得更好，扎扎實實做好每一個細節(jié)。

“技術(shù)只是幫你更有效地提升運營效率，關(guān)鍵是用戶是不是真的有足夠的理由，走到這臺機器面前。大家還是要多一些耐心，尊重商業(yè)本質(zhì)。”

而在他看來，無人零售行業(yè)要實現(xiàn)大規(guī)模的落地，目前要做的是進一步提高數(shù)字化的能力，包括商品數(shù)字化（對庫存進行精準管理）和用戶數(shù)字化（通過小程序、微信、人機互動等方式進行分析，對用戶不斷地觸達和運營）。

另一方面，在何云湘看來，隨著我國沒有接受教育或教育程度較低的勞動力的銳減，無人零售業(yè)也將進一步迎來爆發(fā)，并可能逐漸取代一部分傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)。

她解釋道，目前中國勞動力供給還是比較充足的，因為60后、70后、80后那個時代中國人受教育程度還沒被完全普及。而1996年是個分水嶺，1996年以后無論是大學或是中專都在擴張，這個時間點之后出生的人，大學普及率在50%，還有30%上了中專，可能再過二三十年，中國就會變成全世界受教育程度最高的國家。

而隨著整個人口知識結(jié)構(gòu)的改變，愿意干像便利店服務員等重復單調(diào)的勞動力工作就越來越少。這時候無人業(yè)態(tài)就會越來越呈現(xiàn)出價值。

“日本的7-11已經(jīng)宣布只營業(yè)到晚上23點，并不是23點之后沒有客人，而是沒有越來越少員工愿意在晚上上班了。”

（來源：創(chuàng)業(yè)邦林翠萍）