但與阿里財報顯示出的新零售業(yè)務(wù)高增長不同，從各家商超陸續(xù)公布的2018年上半年財報看，阿里、騰訊的“賦能”尚未給傳統(tǒng)商超的新零售改造帶來多大改善。

8月8日，大潤發(fā)交出了自去年11月入股后，第一份有阿里深度參與的半年報。

財報顯示，截至6月30日止的6個月內(nèi)，高鑫零售營業(yè)額微降，從上年同期的540.8億元降至540.6億元;經(jīng)營溢利為26.99億元，同比減少7.7%;公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利為17.58億元，較2017年同期的17.57億元增加人民幣0.01億元，增幅僅為0.1%。

對于這半年停滯不前的業(yè)績，高鑫零售將其歸因于2018年上半年零售業(yè)競爭激烈、多元化購物方式對傳統(tǒng)大賣場造成的不利影響。

另一邊，有著“新零售第一股”之稱的永輝超市表現(xiàn)同樣差強(qiáng)人意。

永輝超市8月18日發(fā)布的2018年中期業(yè)績顯示，2018年上半年實現(xiàn)凈利潤9.33億元，同比下降11.54%，這也是永輝自2016年以來凈利潤首次下跌。其中新零售業(yè)務(wù)凈虧3.89億元，成為了本次永輝財報虧損的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

去年12月，騰訊斥資42億元入股永輝超市，獲得其5%的股份。此后，騰訊又對永輝超市控股子公司永輝云創(chuàng)進(jìn)行增資，取得永輝云創(chuàng)在該次增資完成后15%的股權(quán)，并隨即開始幫助永輝進(jìn)行新零售的改造。

與去年傳統(tǒng)商超紛紛站隊阿里、騰訊，參與新零售改造不同，今年不少傳統(tǒng)商超在嘗試了之后選擇放棄。大潤發(fā)、永輝和家樂福們則還在繼續(xù)堅持，但對于他們來說這條路是漫長而艱難的。

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傳統(tǒng)商超新零售改造路徑

8月9日大潤發(fā)中期業(yè)績溝通會的現(xiàn)場，坐在記者對面的依然是董事長黃明端。在此前接近一年的時間里，這位已經(jīng)執(zhí)掌大潤發(fā)21年的老臣曾多次被傳離職。如今黃明端不僅沒有離職，反而成為了大潤發(fā)新零售改造的“帶頭人”。

今年3月份，大潤發(fā)的新零售改造正式開始。按照此前雙方在公告里透露的，“門店數(shù)據(jù)系統(tǒng)的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會員打通，支付打通以及庫存打通。

據(jù)全天候科技了解，目前除去已經(jīng)在部分門店安裝了智能POS機(jī)設(shè)備用以收集用戶數(shù)據(jù)外，在會員以及庫存層面，阿里和大潤發(fā)的合作才剛剛起步。

據(jù)一位接近大潤發(fā)的消息人士透露，在今年年初的時候阿里曾派技術(shù)人員去大潤發(fā)考察過數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但考察的結(jié)果并不樂觀。“由于大潤發(fā)自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)很完善，很多數(shù)據(jù)是阿里作為線上零售商不具備的統(tǒng)計類別，要想打通可能需要花比較長的時間”，該消息人士告訴全天候科技。

對此黃明端自己也心知肚明。在8月9日的中期業(yè)績溝通會上，他表示，庫存打通是線上與線下融合最困難的部分，但要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型就必須打通。“我們最怕顧客在網(wǎng)上下單后，送貨時大潤發(fā)沒貨”，黃明端說。

今年6月份，大潤發(fā)正式上線位于手機(jī)淘寶首頁的淘鮮達(dá)入口，在大潤發(fā)門店周圍3公里范圍內(nèi)，最快可以實現(xiàn)1小時到家的配送服務(wù)。截止今年7月4日，淘鮮達(dá)已覆蓋大潤發(fā)139家門店。黃明端表示，接入淘鮮達(dá)的關(guān)鍵，是打通大潤發(fā)和阿里的數(shù)據(jù)，這樣大潤發(fā)才能夠通過數(shù)據(jù)更加了解顧客在線上的商品需求。

大潤發(fā)接入淘鮮達(dá)的門店，配送方面依托的是盒馬鮮生的懸掛鏈系統(tǒng)。這套技術(shù)，主要是在天花板下方設(shè)置傳送鏈，配貨人員接收線上實時訂單，配貨完成后，依靠自動化傳送鏈直接傳遞給配送人員，完成快速配貨、配送服務(wù)。據(jù)全天候科技了解，這次懸掛鏈的技術(shù)完全由盒馬鮮生輸出，改造成本則由大潤發(fā)自行承擔(dān)。

在黃明端看來，因為大潤發(fā)是從6月份才正式接入，淘鮮達(dá)所帶來的流量、訂單和業(yè)績可能在今年下半年才會真正體現(xiàn)出來。

與盒馬鮮生的合作被視為此次大潤發(fā)新零售改造另一個重點。黃明端表示，要將盒馬鮮生的模式和大潤發(fā)融合，做出大潤發(fā)新零售的樣板。

目前大潤發(fā)已經(jīng)與盒馬鮮生實現(xiàn)了部分供應(yīng)鏈層面的共享，雙方聯(lián)合創(chuàng)立了的“盒小馬”——一種針對較三四線城市開設(shè)的、供應(yīng)生鮮及快消產(chǎn)品的店鋪，已于今年6月開出了第一家門店。 接下來，大潤發(fā)還將承接盒馬鮮生在海南以及東北的項目。據(jù)黃明端介紹，盒小馬由阿里提供技術(shù)解決方案，技術(shù)上和盒馬鮮生貼近，但是最終的模樣還在探索。

“目前大潤發(fā)已經(jīng)對超過200家門店進(jìn)行了改造，到今年底前全國近400家大潤發(fā)門店，將陸續(xù)完成新零售改造，接入線上運營能力。”大潤發(fā)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

不過，目前看來，大潤發(fā)的新零售改造，只是增設(shè)新零售門店，以及在原有門店中增加線上服務(wù)。對于傳統(tǒng)門店的供應(yīng)鏈升級、數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通等更加深度的改造，還未有強(qiáng)力推進(jìn)。

如果說大潤發(fā)的改造多是靠阿里驅(qū)動，作為傳統(tǒng)大商超的代表，永輝的新零售改造則多了幾分主動。

在2017年12月騰訊入股前，永輝的新零售探索已經(jīng)有接近一年的時間。2017年元旦，永輝正式推出了自己的新零售品牌“超級物種”， 推行“高端食材餐飲體驗+高端超市+永輝生活A(yù)PP”新零售模式，全面對標(biāo)盒馬鮮生。

永輝生活A(yù)pp主要承接永輝超市和超級物種的線上訂單，為此永輝特意調(diào)整了自己的供應(yīng)鏈并組建了專業(yè)的B2B物流團(tuán)隊用以配送服務(wù)。截至今年7月18日，超級物種的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了49家，緊追盒馬鮮生。

針對線上線下一體化，永輝還開發(fā)了YHSHOP系統(tǒng)，結(jié)合永輝會員體系，將永輝生活A(yù)PP、商品碼、會員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統(tǒng)有機(jī)融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運營系統(tǒng)，使得永輝在從門店向線上引流時，具有相對完善的運營機(jī)制。

按照永輝超市董事長張軒松的設(shè)想，未來永輝的新零售業(yè)態(tài)一定是“到店+到家”相結(jié)合的業(yè)態(tài)。“盡管有了騰訊的加持，但在永輝的新零售只能說剛剛起步，而且更多還是要靠自我驅(qū)動。”張軒松說。

今年上半年，永輝又先后推出了易鮮生活、超級U選、永輝私廚、超級研習(xí)社等新興業(yè)態(tài)，嘗試將超級物種內(nèi)部培訓(xùn)基地，轉(zhuǎn)型為一個向外開放的體驗式業(yè)態(tài)。這一點被零售資訊媒體靈獸傳媒CEO陳岳峰看作是永輝想做基礎(chǔ)性以及供應(yīng)鏈公司的企圖。

從大潤發(fā)和永輝超市的新零售轉(zhuǎn)型，能夠看出阿里巴巴和騰訊對傳統(tǒng)商超新零售改造思路的不同。

從入股來看，阿里巴巴對于傳統(tǒng)商超的入股，謀求高額股份，比如成為大潤發(fā)大股東，收購三江購物32%的股份，成為其第二大股東。而騰訊則是輕投資策略，投資永輝只拿5%的股份。

在新零售改造方面，阿里采取的是重度介入，甚至是主導(dǎo)。而騰訊一直強(qiáng)調(diào)自己是“水電煤”，只是輔助商超的新零售改造。提供小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP、微眾銀行等產(chǎn)品組成的數(shù)字化“工具箱”，不參與實際的零售改造行為。馬化騰曾指出：“騰訊不做零售，甚至不做商業(yè)，只做底層，把機(jī)會讓給所有的合作伙伴。”

不過，就此次各家商超公布的半年報來看，無論是阿里主導(dǎo)，還是商超自己在新零售方面的摸索，都稱得上是困難重重。

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轉(zhuǎn)型陣痛

“新零售的業(yè)態(tài)截止到今天都沒有一個是成功的，沒有誰敢說自己跑通了這個模式。”對零售行業(yè)觀察許久的陳岳峰說。

轉(zhuǎn)型的口號喊得響亮，嘗試失敗的卻有不少。

過去兩年不少商超在搭上新零售列車后，業(yè)績不升反降。

以阿里此前投資的三江超市和新華都為例，8月22日，新華都發(fā)布的2018年半年報顯示，公司2018年1-6月實現(xiàn)營業(yè)收入34.27億元，同比增長0.3%;歸屬于上市公司股東的凈利潤701.50萬元，同比下降83.23%。三江購物2018上半年度業(yè)績財報顯示，上半年營業(yè)利潤7898.57萬元，同比下降7.58%;歸屬于上市公司股東凈利潤5693.58萬元，同比下降13.81%，各項數(shù)據(jù)全面滑坡。

在解釋利潤下滑的原因是，新華都和三江都將其歸結(jié)為“零售市場競爭日愈激烈，公司創(chuàng)新店業(yè)務(wù)拓展前期投入和人才儲備導(dǎo)致費用支出較大”，言外之意新零售業(yè)務(wù)需要大規(guī)模的投入，要想收獲效果需要時間。

2016年11月，阿里21.5億元入股三江購物，成為其第二大股東。三江購物也開始新零售改造之路，改造的路徑跟上面提到的大潤發(fā)相似，但收效甚微。

據(jù)接近三江購物的消息人士透露，因為效果不好，三江的新零售改造幾乎處于停滯狀態(tài)，除了現(xiàn)有的淘鮮達(dá)入口，在其他層面已得不到阿里大幅度的支持。

2017年，阿里巴巴超5億入股新華都后，新華都在福建的31家超市，也全面接入淘鮮達(dá)，進(jìn)行線上線下一體化新零售改造。

不過，上述消息人士告訴全天候科技，新華都因為改造過程中的人員磨合和組織架構(gòu)問題，改造的過程遲遲無法推進(jìn)。

“阿里的改造，無論是三江購物還是新華都，面臨的問題都是傳統(tǒng)零售企業(yè)管理者還停留在傳統(tǒng)的思維。從事互聯(lián)網(wǎng)零售的人對傳統(tǒng)零售的理解不深刻。這導(dǎo)致線上線下的交叉非常淺層，很難出現(xiàn)一個質(zhì)變或者裂變的效果。”陳岳峰說。

在陳岳峰看來，如果三江和新華在供應(yīng)鏈和經(jīng)營層面無法與阿里完成整合，其未來半年業(yè)績依然會非常難看。

同樣的問題也持續(xù)困擾著大潤發(fā)，在提及改造最難的點時，大潤發(fā)相關(guān)負(fù)責(zé)人多次表示“是人的磨合”，技術(shù)上并不是難題。

根據(jù)黃明端的預(yù)估，大潤發(fā)的門店數(shù)字化大約在今年年底會完成，明年數(shù)字化改造部分的效果會體現(xiàn)出來，而真正的業(yè)績效益體現(xiàn)可能要到2021年以后。

永輝面臨的尷尬與大潤發(fā)大體相當(dāng)，前期在新零售業(yè)務(wù)上投入了巨大的成本后，永輝的業(yè)績不增反降。

永輝8月17日發(fā)布的財報顯示，以永輝生活店、超級物種以及永輝生活app業(yè)務(wù)共同構(gòu)成“云創(chuàng)”板塊，雖然營收同比增加594%至9億元，但凈利潤卻為-3.89億元，成為永輝此次財報凈利潤下滑的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

接近永輝的消息人士告訴全天候科技，永輝超市董事長張軒松和永輝集團(tuán)CEO張軒寧曾經(jīng)就超級物種是做餐飲還是做到家產(chǎn)生過分歧，這也許一定程度上影響了永輝新零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

如今永輝已經(jīng)開始升級和改變超級物種模式。

在近期舉辦的一次投資者交流會中，張軒松表示超級物種即將開啟2.0模式，相比于1.0模式的重餐飲輕零售，2.0版本的超級物種堂食比零售少，線上比線下多，生鮮占比50%。

在聯(lián)商網(wǎng)高級零售顧問王國平看來，超級物種1.0版本本質(zhì)上還是傳統(tǒng)零售，對于沒有餐飲運營經(jīng)驗的永輝來說，在超級物種內(nèi)加入過多比例的餐飲而非標(biāo)品零售，對運營是很大的壓力，毛利率也相對較低，所以轉(zhuǎn)型線上是必然的選擇。

相對比起來，盒馬鮮生雖然也主打餐食，但是盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅從一開就強(qiáng)調(diào)盒馬鮮生要做電商，通過線下聚集客流往線上導(dǎo)流，如今其線上的銷售比例已經(jīng)超過線下，毛利率要更高。

當(dāng)然這一轉(zhuǎn)變對于永輝來說也并非易事，雖然目前在騰訊的幫助下永輝生活A(yù)pp和小程序的流量勢頭良好，但要想持續(xù)性的獲取線上流量并非易事。王國平分析，永輝不擅長線上零售服務(wù)，在流量從線下不斷往線上走的時候，超級物種壓力會越來越大。

“永輝對線上的運營一直是弱項，另外超級物種的SKU少，因為客單價很高，商品也不是很適合線上銷售。雖說是騰訊系公司，但如果發(fā)力投入做線上的話，可能財務(wù)報表會更難看。”康煦投資分析師胡春龍告訴全天候科技。

業(yè)績承壓，利潤虧損，傳統(tǒng)商超這一年的轉(zhuǎn)型之路走得并不順利。

在陳岳峰看來，一些商超將盒馬鮮生當(dāng)作新零售改造的范本，但是盒馬鮮生的模式，對于國內(nèi)大多數(shù)的傳統(tǒng)商超來說并不合適。即便是盒馬鮮生本身，也不一定具備持續(xù)發(fā)展和大規(guī)模盈利的可能性。

“當(dāng)零售業(yè)和消費習(xí)慣發(fā)生變化的時候，商超對于消費者的消費習(xí)慣并沒有完全摸清楚。我看到很多新零售業(yè)態(tài)對消費者的吸引力度正在下降，強(qiáng)大的營銷功能，并不代表有良好的服務(wù)體驗，也不有利于核心競爭力的打造。”陳岳峰說。

對于阿里和騰訊改造傳統(tǒng)商超的進(jìn)展，他認(rèn)為，目前商超與這兩大巨頭的合作，還局限于技術(shù)、數(shù)字化方面，在價值觀、經(jīng)營理念、思路方面的分歧，短時間很難解決。

不過，盡管如此，這些商超們也只能前進(jìn)，摸索出一條適合自己的路，只是這條路，也許需要壯士斷腕的決心和勇氣。

來源：全天候科技 董潔