本次分享嘉賓：尼爾森中國區(qū)副總裁洪鍇先生。

大家晚上好，今天正好是就著我們尼爾森最新出的一個(gè)新零售業(yè)態(tài)報(bào)告，給大家分享一下。因?yàn)楫吘刮覀兪莻€(gè)市場(chǎng)研究公司，不是沖在第一線的零售公司，所以只能說是給大家分享一下我們對(duì)于這樣的一些新零售業(yè)態(tài)的一些看法，以及我們認(rèn)為在這些行業(yè)里邊的一些主要的趨勢(shì)會(huì)是什么樣子的。

其實(shí)尼爾森一直認(rèn)為，傳統(tǒng)零售跟現(xiàn)在我們講到的很多的零售的新業(yè)態(tài)，主要的差別在于交互場(chǎng)景，數(shù)據(jù)連通的價(jià)值。尼爾森是跟零售商去進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，然后把這個(gè)數(shù)據(jù)整合完之后，按照一個(gè)價(jià)格賣給品牌商，這是我們傳統(tǒng)的一個(gè)商業(yè)模式。

為什么尼爾森可以存在這樣一個(gè)商業(yè)模式，已經(jīng)做了將近幾十年甚至五六十年，我們一方面從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪怕是像沃爾瑪、家樂福、京東、蘇寧這樣的平臺(tái)上都有我們數(shù)據(jù)交換的合作。同時(shí)我們也在給寶潔、聯(lián)合利華這樣的頭部公司在進(jìn)行這樣數(shù)據(jù)的一個(gè)銷售。

因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)的廠商來說，在傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)里邊，其實(shí)品牌商是很難獲得終端消費(fèi)者的數(shù)據(jù)的，雖然像寶潔或者可口可樂可能說自己的洗發(fā)水一年賣掉幾億瓶，可口可樂賣掉上幾十億瓶的可口可樂，但最后其實(shí)到底是哪個(gè)消費(fèi)者消費(fèi)了他們的產(chǎn)品，他們其實(shí)心里是沒有把握的。

對(duì)于零售商來說，哪怕像沃爾瑪這樣的，哪怕像永輝等等，他們只能知道自己場(chǎng)內(nèi)的消費(fèi)者的消費(fèi)情況，就是說消費(fèi)者來我這個(gè)門店了，他產(chǎn)生消費(fèi)記錄我可以記錄到，但消費(fèi)者在整個(gè)社會(huì)環(huán)境下面的一個(gè)消費(fèi)情況，傳統(tǒng)零售商也是比較難以把握的。

零售新業(yè)態(tài)出來之后，一方面整個(gè)場(chǎng)景在重構(gòu)了，我們也可以看到像頭部的一些電商平臺(tái)，現(xiàn)在比較積極開放在和品牌商進(jìn)行數(shù)據(jù)合作，我們也可以看到在有些產(chǎn)品上，這樣的數(shù)據(jù)合作已經(jīng)非常深了，品牌商可以拿到非常細(xì)的甚至到原始層面的這種消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，他們都可以看到。

對(duì)于零售商來說，通過跟這樣的電商平臺(tái)的整合，你對(duì)整個(gè)外部的一個(gè)消費(fèi)數(shù)據(jù)的一個(gè)補(bǔ)充，這也是在目前得到逐步解決的一個(gè)問題。

在傳統(tǒng)的模式下面，我們可以看到基本上品牌商都是渠道導(dǎo)向型的，特別像這種頭部的品牌商，重點(diǎn)的工作就是去構(gòu)建整個(gè)中國的通路策略，就是他們的渠道策略，就是我按照這種金字塔的模式，在1、2、3、4線市場(chǎng)分別有哪些渠道去把自己的貨賣到市場(chǎng)上去。

我們講到品牌商傳統(tǒng)是先把貨給到渠道，渠道去幫他們做消費(fèi)者觸達(dá)。那么在現(xiàn)在這樣的情況下，我們可以看到，因?yàn)橄M(fèi)者的選擇越來越多了，所以反過來消費(fèi)者給渠道提出這樣的需求，渠道再去找到合適的能夠滿足自己所在渠道的消費(fèi)者需求的品牌去供給這樣的一個(gè)模式。越來越多的品牌商，包括我們可以看到，像聯(lián)合利華在上個(gè)月剛剛宣布在全球范圍內(nèi)去建自己的消費(fèi)者的數(shù)據(jù)庫，我們也可以看到像阿里和京東這樣的電商平臺(tái)，其實(shí)非常核心的資產(chǎn)就是它的消費(fèi)者的數(shù)字資產(chǎn)。

新零售的環(huán)境里邊，我們可以看到非常典型的一個(gè)情況，就是傳統(tǒng)的零售的地理邊界被有效突破，因?yàn)槲覀冊(cè)谌豪镞呌写罅康膫鹘y(tǒng)做零售的同學(xué)，所以我們可以知道對(duì)于線下店來說，一般如果一年之內(nèi)你做得不好，倒閉了，基本上是運(yùn)營能力的問題，但是只要你這個(gè)店能夠活一年活兩年，后面再想倒就比較困難了。

傳統(tǒng)的零售行業(yè)都有自己的輻射半徑的問題，不同的業(yè)態(tài)它的輻射半徑是不太一樣的。半徑一方面限制了它的經(jīng)營范圍，但同時(shí)一方面也是一個(gè)保護(hù)墻，防止它被別的業(yè)態(tài)去侵入到自己的客戶群體里面去。

但是我們可以看到像典型的盒馬生鮮或者7Fresh這樣的一些業(yè)態(tài)出來之后，傳統(tǒng)的輻射半徑被拓展了。因?yàn)槲覀兛梢钥吹絺鹘y(tǒng)里面的超市或者折扣店的業(yè)態(tài)，基本上只能做到兩公里的半徑。那么現(xiàn)在像如果你有城市配送這樣的一些額外的功能放進(jìn)去之后，這樣的服務(wù)半徑被大大擴(kuò)展，這個(gè)擴(kuò)展之后會(huì)帶來哪些后果?我們可能在后面會(huì)看到。

整個(gè)的新業(yè)態(tài)，目前雖然有很多的玩家在里邊，包括市場(chǎng)研究公司，包括AI、IT在里面，但我們認(rèn)為重點(diǎn)可能主要還是三方面的力量在進(jìn)行博弈：一方面是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，特別是有流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。第二塊的話是電商平臺(tái)，像阿里、京東這些，第三就是線下零售商。

我們可以看到目前主要的模式創(chuàng)新集中在三塊，一塊可能是這種電商模式的創(chuàng)新，比如說最近非常火熱的話題拼多多這樣的平臺(tái)。第二的話我們可以看到在線下業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)零售商也在主導(dǎo)做一些創(chuàng)新的工作。目前可能在整個(gè)話題里邊最密集討論的可能還是像融合創(chuàng)新的這樣的模式，就是我們把線上線下流量入口整合起來，由電商平臺(tái)去驅(qū)動(dòng)，說我怎么去對(duì)線下的場(chǎng)做這樣的一些變革。

融合創(chuàng)新其實(shí)更多的是電商在主導(dǎo)，一方面，其實(shí)他的核心的能力就是說我去把線上線下做個(gè)貫通，同時(shí)我把互聯(lián)網(wǎng)相對(duì)比較高效的數(shù)字化運(yùn)營能力傳導(dǎo)到線下去。

我們可以看到，基本上大家是圍繞四個(gè)方向去做的，一個(gè)我們認(rèn)為是消費(fèi)者數(shù)字資產(chǎn)一體化，非常典型的阿里他們?cè)谔岬囊粋€(gè)概念，就是說，他們可能會(huì)把整個(gè)生態(tài)的數(shù)字化資產(chǎn)跟傳統(tǒng)整合進(jìn)來的線下零售商去打通。

第二個(gè)我們叫融合供應(yīng)鏈，其實(shí)涉及到雙向補(bǔ)充的問題，因?yàn)楸热缯f像大潤發(fā)這樣的一些業(yè)態(tài)，其實(shí)傳統(tǒng)在整個(gè)快消品行業(yè)里面，它是有非常強(qiáng)大的采購能力的。一方面你可以看到在大潤發(fā)里邊引入了阿里的一些比如說淘寶心選這樣的一些新的供應(yīng)鏈產(chǎn)品到店，同時(shí)它也反向輸出自己的集中采購能力，給到阿里巴巴這樣的一些平臺(tái)上面去。

第三我們可以看叫全渠道訂單履約，目前整個(gè)新零售大家比較直接用眼睛可以觀察到的一個(gè)模式，傳統(tǒng)線下零售來說，基本上訂單都是在門店層面的，就是一定要消費(fèi)者走到門店你才有下單。現(xiàn)在你可以通過線上下單，然后通過城市短配的方式交付到你的家里面去，那這樣的話就傳統(tǒng)的訂單履約已經(jīng)不僅僅在線下，更多在線上。

另外一塊就是一個(gè)全渠道營銷，其實(shí)是像行業(yè)里邊領(lǐng)先的一些平臺(tái)刻意不去談的一個(gè)話題。因?yàn)槟憧梢钥吹皆诠_媒體上，大家可以見到的更多的是新品類、新服務(wù)、新體驗(yàn)就是每個(gè)人都在談?wù)摰脑掝}。但其實(shí)對(duì)于電商或者說對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，他們的優(yōu)勢(shì)在于一句話叫流量的前置攔截。

傳統(tǒng)的門店幾乎有自己的比較穩(wěn)定的服務(wù)半徑和相對(duì)穩(wěn)定的客群。就一般比如說如果你去緊急的買一瓶水，消費(fèi)者不太可能棄近就遠(yuǎn)就為了買一瓶水，放棄家門口的一個(gè)便利店，沖到兩公里之外，或者送到五公里之外的賣場(chǎng)和超市去解決這個(gè)問題。

但是如果像突然有一家，比如說像盒馬生鮮這樣的店在區(qū)里面開出來之后，你可以看到一方面通過城市短配，它的服務(wù)半徑大大的擴(kuò)大了，第二的話它有大量的訂單新增出來。

其實(shí)對(duì)于零售來說，你可以認(rèn)為說零售本身在不同品類里面的需求增長，在中國目前的環(huán)境下相對(duì)穩(wěn)定的。

按照尼爾森自己的數(shù)據(jù)，在整個(gè)線下，包括在整個(gè)大盤里邊，比如說典型的快消品品類，在一線城市的增長幾乎都是只有幾個(gè)點(diǎn)。那么你可以理解說，像這種新零售業(yè)態(tài)里邊大量的訂單，包括所謂的坪效增長，其實(shí)是來自于區(qū)域里邊其他零售商的訂單。這個(gè)概念其實(shí)是很少在公開媒體上被觸及到的，因?yàn)椴还苁钦l都在避免公開去談這個(gè)話題。

對(duì)于新零售來說，我們認(rèn)為說新零售其實(shí)最大的一個(gè)價(jià)值或者訴求就在于說通過線上線下融合去實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者客流量的一個(gè)再分配。就本身零售新業(yè)態(tài)其實(shí)能夠?qū)τ谠隽坎糠謳淼膬r(jià)值我覺得是相對(duì)有限的，并不是因?yàn)檎f零售業(yè)它做了很多的革命或者創(chuàng)新，整個(gè)中國的消費(fèi)者就會(huì)去多買幾瓶洗發(fā)水，或者每天多喝幾瓶水，多買幾個(gè)面包，我覺得這樣的需求其實(shí)并不存在。

如果在區(qū)域里邊有些零售商進(jìn)行了這樣的變革，擴(kuò)大了自己的訂單輻射范圍的話，那必然會(huì)導(dǎo)致區(qū)里邊同樣的零售商，如果沒有這樣能力的零售商，他的訂單會(huì)被攔截掉。

如果對(duì)應(yīng)到品牌商的角度來說，其實(shí)也很好理解，因?yàn)樵陔娚唐脚_(tái)上所有的品牌商都在打廣告，在進(jìn)行流量的爭(zhēng)取，但是對(duì)于線上電商平臺(tái)來說，可以爭(zhēng)取到的廣告預(yù)算，其實(shí)只是來自于不同品牌上電商總監(jiān)的營銷預(yù)算。但是對(duì)于品牌商來說，整個(gè)的營銷預(yù)算大頭其實(shí)分成兩塊，一塊我們叫傳統(tǒng)的品牌營銷，就可以看到在電視各種大的媒體上進(jìn)行品牌宣傳。

第二個(gè)我們叫trade marketing，就是渠道營銷這一塊其實(shí)是傳統(tǒng)補(bǔ)給自己線下渠道的營銷費(fèi)用，包括給到自己的批發(fā)商，給到零售終端品牌商都會(huì)有補(bǔ)貼過去。那么對(duì)于傳統(tǒng)的零售商來說，幾乎跟品牌商去合作做營銷，無非可能只有三種大的模式：

一種就是零售商自己去做那種直郵，就把這種報(bào)紙海報(bào)印完之后，散發(fā)到周邊的住宅小區(qū)、辦公樓里邊等等。

第二種可能就在廠內(nèi)跟品牌商聯(lián)合去做堆頭做海報(bào)，做聯(lián)合營銷。

第三種就是派駐促銷員的模式，把預(yù)算用在自己的終端銷售渠道里邊。

但這樣的模式在目前這樣情況下，它的消費(fèi)比是持續(xù)下降的，特別像這種第一種這種海報(bào)的模式，幾乎現(xiàn)在很少有人再去看這種海報(bào)。

在這樣的情況下，如果能夠通過APP或者通過電商平臺(tái)，通過這種廣告或者精準(zhǔn)觸達(dá)方式，把這樣的預(yù)算變成這種前置攔截的廣告，就在消費(fèi)者在APP上就已經(jīng)知道自己周邊店里面有什么活動(dòng)，甚至有已經(jīng)可以領(lǐng)到券的模式，其實(shí)是給電商平臺(tái)提供叫流量攔截的這種資本和能力的。

我們可以看到包括像阿里已經(jīng)在積極布局整個(gè)線下廣告這一塊蛋糕，以及我們可以看到在上個(gè)月他們剛剛在分眾里邊進(jìn)行了一種股權(quán)投資。

新零售的玩家怎么去做這種流量攔截，他們主要做兩件事情，第一件就通過在線和數(shù)字化營銷方式提前攔截消費(fèi)者需求，在消費(fèi)者到店之前先把需求洞察出來進(jìn)行攔截，這個(gè)是他們跟傳統(tǒng)零售商對(duì)比，比較有優(yōu)勢(shì)的一塊。

另外一塊目前來說在整個(gè)投資回報(bào)率上還是很難去變成一個(gè)正數(shù)的，就是他們通過從場(chǎng)內(nèi)揀貨城市短配來突破購物半徑，但是因?yàn)楝F(xiàn)在是一個(gè)補(bǔ)貼狀態(tài)下，所以整個(gè)訂單量增長是非?？斓摹?/p>

我們可以看到盒馬的APP安裝率和三個(gè)月內(nèi)APP的下單率轉(zhuǎn)換系數(shù)是非常高的，包括我們通過門店消費(fèi)者的一個(gè)截訪，我們可以看到在盒馬消費(fèi)的消費(fèi)者94~95%都安裝了他們APP同時(shí)在APP上面三個(gè)月之內(nèi)有90%的人下來做單，在一個(gè)月之內(nèi)下過單的人也有接近85%。

一家線下零售商的一個(gè)創(chuàng)新業(yè)態(tài)，就從業(yè)態(tài)上來看，你可以看到這個(gè)業(yè)態(tài)跟盒馬非常的像，大家都有生鮮區(qū)，有餐飲，有大量大面積的生鮮，然后有那種的海外產(chǎn)品的一個(gè)貨架等等，就布局上看得非常像，但是在整個(gè)線上流量的一個(gè)攔截和滲透率上，其實(shí)差距非常的大。

因?yàn)榇蠹叶贾垃F(xiàn)在你做APP的分發(fā)，做小程序的分發(fā)，其實(shí)本身是一個(gè)非常耗費(fèi)成本的過程。像線下傳統(tǒng)零售商它做的新業(yè)態(tài)里邊，整個(gè)APP的安裝率就到店的消費(fèi)者的APP安裝率只有30%，同時(shí)在三個(gè)月之內(nèi)通過APP下單的人只有58%，這兩項(xiàng)數(shù)字其實(shí)就直接導(dǎo)致了為什么盒馬在線上有50%的訂單導(dǎo)進(jìn)來，但是在傳統(tǒng)零售商自己做了新零售業(yè)態(tài)了以后，可能發(fā)現(xiàn)只有10%左右訂單從線上過來的一個(gè)重要原因。

另外一塊我們也是做了一個(gè)調(diào)研，我們可以看到在整個(gè)新業(yè)態(tài)里邊，大家在白天，不管是盒馬還是傳統(tǒng)零售商做的新業(yè)態(tài)，大家都吸引到大量流量，不會(huì)在這個(gè)時(shí)間段來逛超市的人來進(jìn)行就餐，帶來了一些附加銷售。

大家是趨同的，就是說這種新業(yè)態(tài)的確可以消吸引到大量的來就餐的人群。但是我們另外去看的話，我們可以看到每周一次在這個(gè)業(yè)態(tài)里邊，不管線上還是線下去進(jìn)行消費(fèi)的人群，盒馬要大大領(lǐng)先于傳統(tǒng)零售商的一個(gè)狀態(tài)。這個(gè)理由就是前面說的就在整個(gè)線上這一塊訂單盒馬還是遙遙領(lǐng)先的。

從整個(gè)品類的情況來看的話，目前整個(gè)的品類其實(shí)非常接近于傳統(tǒng)超市的一個(gè)品類，尼爾森在看這一塊的數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們也看到大量的都是標(biāo)準(zhǔn)品的消費(fèi)在前面已經(jīng)逐漸冒出來，比如說像休閑食品，像我們可以看到日用百貨，已經(jīng)在這種新業(yè)態(tài)里邊排到第二第三位的一個(gè)位置。當(dāng)然在生鮮里面像水果蔬菜、海鮮水產(chǎn)也是相對(duì)非常重要一個(gè)品牌。

我們也認(rèn)為說在這樣的一個(gè)模式下面，給品牌商和傳統(tǒng)零售商都帶來了很多的挑戰(zhàn)。對(duì)于品牌商來說，其實(shí)一個(gè)非常大的痛點(diǎn)在于說，傳統(tǒng)的每個(gè)品牌商都是說自己在做全渠道的經(jīng)營。但是如果你去細(xì)細(xì)的跟品牌商溝通，你會(huì)發(fā)現(xiàn)說他們的全渠道只是自己成立一個(gè)電商團(tuán)隊(duì)，又有傳統(tǒng)的線下團(tuán)隊(duì)，他們就認(rèn)為這叫全渠道了。

非常典型的像在你這種新的業(yè)態(tài)里邊，你又有線上的訂單，又有線下的訂單，你的促銷的行為方式，包括你到底是在線上去驅(qū)動(dòng)流量，還是在線下去驅(qū)動(dòng)流量，都是一個(gè)非常典型的一個(gè)融合的狀態(tài)，所以在這個(gè)渠道里邊怎么去做具體的經(jīng)營策略，其實(shí)對(duì)于非常多的品牌商來說是個(gè)很頭疼的事情。

第二點(diǎn)的話就是我剛剛說的就是傳統(tǒng)品牌商去做線下營銷的活，他們其實(shí)熟門熟路的，像寶潔這樣的公司有專門團(tuán)隊(duì)在做這個(gè)事情，每年應(yīng)該做多少場(chǎng)，包括在什么樣的時(shí)間點(diǎn)上發(fā)起什么樣的活動(dòng)，用什么樣補(bǔ)貼模式，用什么促銷模式，他們都非常的熟悉。但是你現(xiàn)在如果你在一個(gè)融合業(yè)態(tài)里邊怎么去做線上線下同時(shí)的一個(gè)營銷活動(dòng)，對(duì)他們來說有個(gè)新課題。

第三個(gè)的話也涉及到的促銷和定價(jià)的問題。傳統(tǒng)在線下定價(jià)的話，基本上是跟著品牌的一個(gè)自身影響力，以及你對(duì)鋪貨渠道的一個(gè)掌控能力去做定價(jià)的，但在線上的話你有大量的流量定價(jià)的邏輯在里邊，這跟傳統(tǒng)線下也是不一樣的。

從零售商的角度來看的話，零售商其實(shí)現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)的話就是傳統(tǒng)零售商，我只要做好場(chǎng)的經(jīng)營工作就可以了，對(duì)于怎么從線上去驅(qū)動(dòng)流量并不是很關(guān)心。你也可以看到，現(xiàn)在很多零售商是去跟小程序去合作的。那么來自小程序這里面數(shù)據(jù)的話，我們也看到差不多已經(jīng)超過上百家零售商有自己的小程序了。但是我們可以看到，你把小程序做完之后和這個(gè)小程序是不是能夠給你這個(gè)店帶來流量，完全是兩個(gè)概念的事情。這對(duì)于線下零售商來說，你可能就要成立專門的團(tuán)隊(duì)去處理處理這一塊的業(yè)務(wù)。

第二點(diǎn)的話在于說傳統(tǒng)的零售商其實(shí)在整個(gè)國內(nèi)的話，很多還是那種場(chǎng)租的模式在做生意，就是說把場(chǎng)地拿下來，再分包給不同的品牌商，通過收入場(chǎng)費(fèi)收聯(lián)營返點(diǎn)來賺錢。但在這種情況下，其實(shí)對(duì)于客戶的忠誠度，對(duì)于品類管理做得相對(duì)都比較薄弱的。你可以看到現(xiàn)在對(duì)于零售商來說，你的地理半徑越來越難成為一個(gè)防火墻的情況下，你必須要去考慮客戶忠誠度的問題。這也是為什么我們可以看到，目前很多的零售商說要去學(xué)好事多等等去做會(huì)員制等等，但在這一塊怎么去做會(huì)員，其實(shí)大家并沒有想得非常清楚。

第三塊就是一個(gè)品類管理的問題，同樣涉及到因?yàn)閭鹘y(tǒng)線下的話，我們做品類管理基本都是貨架導(dǎo)向型的。我們?cè)谧銎奉惞芾淼那疤崾强紤]到整個(gè)貨架的投入產(chǎn)出比是最高的，它的動(dòng)銷可以做到最好，可以帶來更多的毛利率，這是我們?cè)诰€下選品的一個(gè)邏輯。

但在線上的話這個(gè)邏輯完全是不一樣的，在線上你有無限的空間可以去陳列商品，但是流量是有限的，你必須把有限的流量投入到選定的SKU上面，去驅(qū)動(dòng)整體銷售量的一個(gè)最大化，在這樣的融合業(yè)態(tài)里邊，你可能就要同時(shí)考慮說我在線上要放哪些品類，我在線下店里面放哪些品類，我在我的門店的倉里邊放哪些品類來做這樣組合的管理。

來源：億歐 鮑躍忠